Jedes Unternehmen und jede Organisation hat ihre spezifische Kultur, die sich durch Werte, Unternehmensethik, Normen, Denkhaltungen und eigene Dynamik ergibt. Sie zeigt sich im Zusammenleben der darin eingebundenen Mitarbeiter und im Auftreten nach innen und außen. Erfolgreiche Unternehmen verfügen oft über eine sehr individuelle Unternehmenskultur. Zahlreiche Studien belegen, dass gerade die  Unternehmenskultur oft das Erfolgsrezept für engagierte, leidenschaftliche und erfolgeiche Mitarbeiter und somit den Unternehmenserfolg darstellt. Kienbaum hat jüngst mit dem Harvard Business Manager eine Studie zum Thema Rolle und Bedeutung der Unternehmenskultur durchgefürt. Die Ergebnisse sind nicht überraschend, sondern bestätigen eigentlich nur, was andere Studien seit Jahren untermauern. Hier die Meldung von Kienbaum im Detail:

Unternehmenskultur wird für wirtschaftlichen Erfolg wichtiger – Umsetzung verbesserungsfähig

Topmanager in jedem zweiten Unternehmen glauben, dass die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg haben wird. Das zeigt die Studie „Unternehmenskultur 2009/2010 – Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen. An der Studie beteiligten sich Vorstände, Geschäftsführer, das mittlere Management und Personalverantwortliche aus 157 Unternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. 24 Prozent der befragten Manager bewerten die Unternehmenskultur aktuell als sehr wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg. Mehr als doppelt so viele, nämlich 51 Prozent, urteilen, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird.

Umsetzung verbesserungsfähig

Entsprechend viele Unternehmen haben ihre Soll-Kultur bereits in einem Leitbild fixiert. Allerdings sind diese Werte und Leitbilder eher mäßig in den Firmen verankert. Ein knappes Drittel der Befragten bewertet die Umsetzung der definierten Unternehmenskultur als gut, 48 Prozent halten sie für teilweise gelungen, 19 Prozent erkennen deutliche Schwächen. Dabei schätzen Vorstände und Geschäftsführer den Umsetzungsgrad wesentlich höher ein als das mittlere Management oder die Personalabteilung. „Ein Grund für diese unterschiedliche Wahrnehmung liegt darin, dass es sich hierbei mehr um eine intuitive als um eine faktenbasierte Einschätzung handelt. Wichtig wäre, die Kultur im Unternehmen zu verankern, zum Beispiel in der strategischen Personalentwicklung und somit auch in den Zielvereinbarungen“, sagt Petra Schubert, Partnerin bei Kienbaum.

Kontinuierliches Monitoring notwendig

Es ist nicht nur wichtig, im Unternehmen ein klares Bild von der Ist- und Soll-Kultur zu haben. Die Kultur eines Unternehmens muss auch kontinuierlich beobachtet werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen allerdings, dass es kaum eine spezifische Bestandsaufnahme zur Unternehmenskultur gibt. Bereits vorhandene Daten werden nicht systematisch ausgewertet. Und: Aus den wenigen in der Regel zur Verfügung stehenden Erkenntnissen werden nur selten Maßnahmen zur Verbesserung der Kultur abgeleitet und umgesetzt.

So ist zum Beispiel die Mitarbeiterbefragung mit 71 Prozent die am häufigsten genannte Informationsquelle, dicht gefolgt von dem Mitarbeitergespräch (70 Prozent). Die zahlreichen anderen Instrumente wie Kundenbefragungen, Interviews und Kompetenzbeurteilungen, die Hinweise auf die existierende Kultur geben, werden jedoch viel zu selten genutzt. Aus Sicht der Personalabteilung, die operativ für die Pflege der Unternehmenskultur verantwortlich ist, werden hier Chancen vertan: „Die Kultur eines Unternehmens wird an unterschiedlichen Stellen sichtbar. Unternehmen sollten systematische Prozesse einführen, um die existierende Unternehmenskultur so realistisch wie möglich einschätzen  zu können. Die gewonnenen Informationen sollten einen klaren Ist-Soll-Abgleich und eine Bewertung der Unternehmenskultur ermöglichen. Auf dieser Basis können dann Maßnahmen abgeleitet werden, um die Unternehmenskultur zu entwickeln. Dies wäre im Hinblick auf die sich ändernden Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmenskultur sinnvoll und notwendig“, so Sonja Sackmann, Professorin am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.

Klare Verantwortlichkeiten helfen

Damit das Potenzial von Unternehmenskultur auch tatsächlich genutzt werden kann, sollten sich  Personal- und Linienmanager über ihre entsprechenden Verantwortlichkeiten klar sein. Hier gibt es jedoch noch großen Verbesserungsbedarf. Während in den Augen der Befragten insgesamt vor allem die Personalentwicklung für die Pflege der Unternehmenskultur zuständig ist, haben die einzelnen Funktionsgruppen eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten: Vorstände und Geschäftsführer sehen eine wesentlich stärkere Verantwortung bei den Führungskräften (62 Prozent), während lediglich 36 Prozent des mittleren Managements sich selbst in der Verantwortung sehen. Strukturen, Prozesse, Führungssysteme und -instrumente sollten klar definiert und aufeinander abgestimmt sein – und sich an der gewünschten Unternehmenskultur orientieren. Eine einheitliche Sichtweise im Unternehmen in Bezug auf die Rollen und Verantwortlichkeiten ist dringend notwendig. Während die operative Verantwortung normalerweise in der Personal- oder Unternehmensentwicklung zu finden ist, sollte Unternehmenskultur regelmäßig auf der Agenda des Vorstands und des Top-Managements stehen, um ein entsprechendes Commitment sicherzustellen“, rät Schubert.

Weitere Informationen zur Studie finden Sie im Artikel „Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor“ in der Januar–Ausgabe des Harvard Business Managers oder auf www.harvardbusinessmanager.de.

Kienbaum ist in Deutschland Marktführer im Executive Search und im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen. Mit seinem integrierten Beratungsansatz begleitet Kienbaum Unternehmen aus den wesentlichen Wirtschaftssektoren bei ihren Veränderungsprozessen von der Konzeption bis zur Umsetzung. Kienbaum verfügt über langjährige Praxis- und Projekterfahrung in den Bereichen Unternehmenskultur (Konzeption und Umsetzung), strategische Personalentwicklung und Change-Management. Dabei verbinden wir ausgewiesene Personalkompetenz mit tiefem Wissen in Strategie, Organisation und Kommunikation.

Der Harvard Business Manager ist die erweiterte deutsche Ausgabe der amerikanischen „Harvard Business Review“. Die Beiträge in dieser Zeitschrift sollen Führungskräften, Beratern und Akademikern wertvolle Anregungen für ihren Berufsalltag liefern. Dazu stellt der Harvard Business Manager die besten Artikel aus der „Harvard Business Review“ auf Deutsch vor, ergänzt um wichtige Forschungsergebnisse renommierter Business Schools sowie Originaltexte deutschsprachiger Autoren.

Das Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen forscht und berät unter Leitung von Frau Prof. Sackmann in den Bereichen Unternehmenskultur, Führung, Change- und Interkulturelles Management.

„In den deutschen Chefetagen vollzieht sich ein Wandel. Zum einen werden die Führungsriegen immer internationaler, zum anderen erfordert die Dynamik des Business neue Strategie- und Change-Kompetenzen. Insgesamt schneiden die deutschen Vorstände heute besser ab als vor zwei Jahren, sicher auch bedingt durch das weitgehend gelungene Krisenmanagement der vergangenen Monate. Insbesondere Persönlichkeits-Skills haben im Rahmen von Restrukturierungen und Neuausrichtungen eine größere Bedeutung erlangt. Hierzu gehört neben starker Kommunikationsfähigkeit auch ein bescheidenes Auftreten in schwierigen Zeiten. Auf der Business-Kompetenzseite wird es interessant sein zu beobachten, inwieweit die aktuellen Idealprofile der Vorstände als Vorbild für die Besetzung und Schulung der Aufsichtsräte und die Zusammenstellung der Ausschüsse dienen können und werden. Die neue Gesetzgebung etwa zur Vorstandsvergütung verlangt von den Aufsichtsräten neue und ganz ähnliche Kompetenzen wie von Vorständen“, sagt Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Management Consultants GmbH.

Ackermann hat die größte Durchsetzungskraft

Im kumulierten Ranking der Business-Kompetenzen liegt Wolfgang Reitzle mit der Note 1,90 vor Jürgen Hambrecht (2,01) und Peter Löscher (2,04). Als beste Persönlichkeit sehen die Befragten Hambrecht (1,90) vor Reitzle (1,97) und Löscher (1,99). Hambrecht liegt in den Persönlichkeitsdimensionen „Souveränität und Optimismus“ sowie „Management- und Führungsvorbild“ vorne. Josef Ackermann führt die Liste in den Bereichen „Durchsetzungsvermögen“ und „Überzeugungskraft und Relationship Management“ an.

Bei den Business-Kompetenzen sehen die Befragten Reitzle als besten Strategen, gefolgt von Ackermann. Reitzle wird zudem als bester Mann für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmenswertes sowie „Change und Innovation“ angesehen. „Die Fähigkeit zum permanenten Wandel ist heute ebenso wichtig wie die Verfolgung einer stringenten und auf Nachhaltigkeit ausgelegten Strategie. Insofern verbindet Wolfgang Reitzle die beiden wichtigsten Business-Kompetenzen in geradezu idealer Weise. Mit Blick auf die Bankenkrise hat aktuell auch das Feld Risikomanagement an Bedeutung gewonnen“, sagt Walter Jochmann. Im Bereich „Risiko- und Kostenmanagement“ liegt Nikolaus von Bomhard, Vorstandsvorsitzender der Münchner Rück AG vorne.

Top Manager Top Ten

1. Linde AG – Prof. Dr. Wolfgang Reitzle                                                  1,94

2. BASF SE – Dr. Jürgen Hambrecht                                                        1,96

3. Siemens AG – Peter Löscher                                                                2,02

4. Deutsche Lufthansa AG – Wolfgang Mayrhuber                                        2,13

5. Deutsche Bank AG – Dr. Josef Ackermann                                              2,16

6. Münchener Rück AG – Dr. Nikolaus von Bomhard                                    2,17

7. adidas AG – Herbert Hainer                                                                    2,18

8. Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA – Dr. Ben J. Lipps                     2,20

8. MAN AG – Håkan Samuelsson                                                                2,20

10. Bayer AG – Werner Wenning                                                                 2,32

Was ist der Unteschied zwischen Management und Leadership ?

– The manager administers; the leader innovates.

– The manager is a copy; the leader is an original.

– The manager maintains; the leader develops.

– The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.

– The manager relies on control; the leader inspires trust.

– The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.

– The manager asks how and when; the leader asks what and why.

– The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader’s eye is on the horizon.

– The manager imitates; the leader originates.

– The manager accepts the status quo; the leader challenges it.

– The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.

– The manager does things right; the leader does the right thing.

hier geht es weiter zum Wallstreet Journal und dem kompletten Artikel

Quellen: 1=BDU Jahresberichte 2009, 2= Top Consultingstar.de, 3=Bluesteps Jahresbericht

Am 18. April haben wir auf www.executivesearchconsultants.de darüber berichtet, dass Bernard S. Zen-Ruffinen Heidrick verlässt und sein Amt an Wolfgang Schmidt-Soelch übergeben wird.

Heute hat Korn/Ferry Los Angeles veröffentlicht, dass Zen-Ruffinen von der Korn/Ferry-Niederlassung in Zürich aus die Region EMEA verantworten wird. Er ist direkt dem CEO Gary Burnison unterstellt. Bernard S. Zen-Ruffinen war zuvor über neun Jahre lang für Heidrick & Struggles tätig, wo er als Gesellschafter für die Schweiz, Leiter CEO & Board Practice in Europa und Mitgründer der weltweiten Supply Chain & Transportation Practice fungierte. „Er verfügt über eine gründliche Kenntnis der Branche und engagiert sich leidenschaftlich dafür, Korn/Ferry weiter zu einer lösungsorientierten Beratungsfirma auszubauen”, sagte Gary Burnison, CEO von Korn/Ferry International. “Das diversifizierte Geschäftsmodell und der Kundenbetreuungsansatz von Korn/Ferry sind in der Branche einzigartig und ich bin ganz begeistert über diese Chance, der anerkannten Marke der Firma in der gesamten Region EMEA zu weiterem Wachstum zu verhelfen”, so Zen-Ruffinen. “Ich freue mich darauf, gemeinsam mit den für diese Region zuständigen Kollegen von Korn/Ferry die Präsenz unseres erstklassigen Dienstleistungsangebots weiter ausbauen zu können.” Bevor er in die Personalbeschaffungsbranche wechselte, hatte Zen-Ruffinen leitende Positionen bei verschiedenen, in Europa, Lateinamerika und Südostasien agierenden Unternehmen inne.

Er ist Absolvent der Studiengänge Internationale Wirtschaftswissenschaften und Zeitgenössische Geschichte am Hochschulinstitut für internationale Studien der Universität Genf (Schweiz). Informationen zu Korn/Ferry International Korn/Ferry International, mit Niederlassungen in Nord-, Mittel- und Südamerika, im asiatisch-pazifischen Raum sowie in Europa, dem Nahen Osten und Afrika, ist ein führender, weltweiter Anbieter -in der Rekrutierung von Führungskräften und deren Weiterentwicklung. Das in Los Angeles ansässige Unternehmen unterstützt, mit einer breiten Palette an Lösungen, seine Kunden neue Mitarbeiter zu gewinnen, sie richtig einzusetzen, zu fördern, leistungsgerecht zu vergüten und sie dadurch dauerhaft an das Unternehmen zu binden.