Topmanager aus westlichen Ländern verdienen am besten
Spitzenverdiener unter den Expatriates sind Topmanager aus westlichen Ländern mit Jahresgesamtbezügen von durchschnittlich 400.667 US Dollar. Chinesische Führungskräfte auf derselben Hierarchieebene, die aus dem Ausland zurückgekehrt sind, erhalten hingegen im Schnitt nur 347.175 US Dollar im Jahr. Im mittleren Management beträgt die Differenz der Jahresgesamtbezüge zwischen einer Führungskraft aus dem westlichen Ausland (129.471 US Dollar) und einem chinesischen Rückkehrer (81.822 US Dollar) mehr als 47.000 US Dollar. Damit ist das Gehalt des Expatriates aus dem Westen mehr als 50 Prozent höher als das seines Kollegen mit chinesischem Pass.

Gehälter von Expatriates aus dem Westen steigen am geringsten
Die Gehälter der Expatriates aus dem Westen steigen – verglichen mit dem Gehaltsanstieg von lokal angestellten Ausländern und Rückkehrern – mit 2,6 Prozent am geringsten. Die größten Gehaltserhöhungen erhalten lokal angestellte Ausländer mit 4,2 Prozent. Auch für dieses Jahr erwarten die Unternehmen mit 3,3 Prozent geringere Gehaltssteigerungen für Expatriates aus westlichen Ländern als für lokal angestellte Ausländer mit 5,6 Prozent.

Rückkehrer erhalten seltener eine Krankenversicherung
Rückkehrer nach China kommen wesentlich seltener in den Genuss einer Krankenversicherung durch ihren Arbeitgeber als Expatriates aus anderen Ländern: Während die befragten Unternehmen rund drei Viertel der heimgekehrten Chinesen eine Krankenversicherung zahlen, tun sie dies bei sämtlichen Expatriates. Ebenso profitieren nur 70 Prozent der Rückkehrer von einer Lebensversicherung, während mehr als 95 Prozent der Expatriates aus aller Welt diese Zusatzleistung erhalten.

Lokal angestellte Ausländer sind die größte Gruppe
Gut ein Viertel der Expatriates kommt aus westlichen Ländern; 2008 lag ihr Anteil bei 21 Prozent. Gleichzeitig arbeiten mit knapp sieben Prozent weniger Expatriates aus Hongkong und Singapur in China als vor zwei Jahren. Damals waren es noch zwölf Prozent. Die größte Gruppe unter den Expatriates sind lokal angestellte Ausländer, also Ausländer die mit chinesischen Verträgen unter definierten „lokalen“ Bedingungen arbeiten (China-hired Foreigners). Ihr Anteil liegt bei gut 50 Prozent. Unter den Topmanagern sind die Expatriates aus westlichen Ländern mit knapp 40 Prozent die größte Gruppe, gefolgt von den China-hired Foreigners mit
knapp 34 Prozent und Expatriates aus Hongkong und Singapur mit gut 14 Prozent.

Lokalisierung auf dem Vormarsch
Immer mehr Unternehmen setzen auf Lokalisierung: Entweder stellen sie die Verträge ihrer Expatriates auf lokale Kontrakte um oder sie rekrutieren für eine bislang von einem Expatriate besetzte Position einen lokalen Mitarbeiter. Vor drei Jahren hatte mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen noch gar kein Lokalisierungs-Konzept; heute haben fast 50 Prozent der Firmen einen Lokalisierungsprozess initiiert oder geplant. „Mit dem Lokalisierungsprozess beginnen die Unternehmen, wenn sie etwa drei bis fünf Jahre in China tätig sind. Allerdings wagen es viele westliche Firmen nicht, Schlüsselpositionen wie die eines Geschäftsführers oder Finanzleiters mit lokalen Mitarbeitern zu besetzen“, sagt Marco Reiners, Vergütungs- und Asienexperte bei Hewitt Associates.

Falls Sie Interesse an der Studie „China Expat C&B 2009“ der Personalmanagement-Beratung Hewitt haben, wenden Sie sich bitte an Marco Reiners (Fon: +49 89 88 987-313; E-Mail: marco.reiners@hewitt.com).

Klaus Schultz (Name geändert), ehemaliger Leiter Qualitätsmanagement in der chemischen Industrie konnte es kaum glauben, als er im Beratungsgespräch beim Personalberater erfuhr, welche Botschaften er mit seinem Arbeitszeugnis in jeder Bewerbungsmappe mittransportierte. Schlagartig war ihm klar, warum seine Bewerbungskampagne so zäh und erfolglos verlief.

Chronologisch geschah folgendes: Drei Monate vor seinem Ausscheiden nach fünfjähriger erfolgreicher Tätigkeit als Leiter QM in einem großen Chemiekonzern verließ sein langjähriger Vorgesetzter das Unternehmen. Mit dem Nachfolger kam er nicht zurecht. Der allerdings schrieb ihm das Arbeitszeugnis für die gesamten fünf Jahre. Es war vernichtend. Dr. Schultz ließ sich rechtlich beraten und zog vors Arbeitsgericht. Es wurde um Formulierungen gestritten und nach zwei Kammerterminen einigte man sich auf einen Kompromiss.

Zwischenzeitlich bewarb sich Dr. Schultz erfolgreich bei einem kleineren Life-Science-Unternehmen und wurde dort angestellt. Das Arbeitszeugnis reichte er nach. Dieser neue Arbeitgeber musste allerdings zwei Jahre später Personal abbauen. So kam Dr. Schultz im Rahmen eines Outplacements zu uns in die Beratung. Ich sprach ihn schon zu Beginn des ersten Beratungsgesprächs auf die Ungereimtheiten in seinem Arbeitszeugnis an. Er war überrascht, dass sein Zeugnis trotz anwaltlicher Beratung immer noch unterschwellige Negativ-Botschaften enthielt und berichtete mir die Geschehnisse bei seinem Vorarbeitgeber.

Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für Gerichte

Solche und ähnliche Fälle sind Alltag in unserer täglichen Arbeit als Personalberater. Arbeitszeugnisse können Karrieren zerstören. Ob tatsächlich oder vermeintlich, ob absichtlich oder unabsichtlich, ob zu Recht oder zu Unrecht – darüber streiten sich ausscheidende Mitarbeiter zuerst persönlich mit ihren Vorgesetzten und ihren Personalbetreuern und später dann über ihre Juristen vor den Arbeitsgerichten.

Jahr für Jahr werden vor den deutschen (Landes-)Arbeitsgerichten über 30. 000 Verfahren nur wegen Streitigkeiten rund um das Arbeitszeugnis geführt. (http://www.arbeitsgericht.de/statistik-arbeitsgericht/index.html). Und deutsche Arbeitsgerichte haben täglich hundertfach darüber zu entscheiden,

• ob ein Arbeitszeugnis gefaltet in einem Briefumschlag zugestellt werden darf (darf es nicht),
• ob die bescheinigte Zufriedenheit „voll“ oder „vollst“ war, in welcher Reihenfolge das Verhalten des Mitarbeiters in Bezug zu Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern zu formulieren ist und
• ob ein ausscheidender Angestellter das Recht auf einen Abschlusssatz hat, in dem „persönlich und beruflich alles Gute und viel Erfolg“ gewünscht wird.

Überflüssige Mehrarbeit für „Personaler“

Dieses Procedere findet nicht nur beim Ausscheiden des Mitarbeiters statt. Nein, die dringende Empfehlung aller Personal- und Karriereberater lautet: „Lassen Sie sich bei jedem Vorgesetzten- oder Abteilungswechsel, bei jeder Betriebsänderung und, damit Sie sich jederzeit extern bewerben können, auch mal zwischendurch ein Zwischenzeugnis ausstellen.“ Ein guter Rat. Denn welcher Vorgesetzte und welche Personalabteilung wären auch in der Lage, einem Mitarbeiter nach 25-jähriger Betriebszugehörigkeit ein Zeugnis mit vollständiger Tätigkeitsbeschreibung und ehrlicher Bewertung der fachlichen und persönlichen Leistungen sowie der Bewertung der Führungskompetenz auszustellen? Zwischenzeugnisse sind daher wichtig.

Täglich arbeiten Heerscharen von hochqualifizierten und teuer bezahlten Personalleitern, Personalreferenten, Fachvorgesetzten, Geschäftsführern, Fachanwälten für Arbeitsrecht, Arbeitsrichtern und Personalberatern mit all ihren Assistenten und Assistentinnen an der Arbeitszeugnisfront. Diese volkswirtschaftliche Ressourcenverschwendung erlaubt sich Deutschland in einer international unvergleichlichen Detailtreue und mit einem derart ausgefeilten Regelwerk, das es so nirgendwo auf der Welt gibt.

Ob dieser enorme Aufwand den erhofften Nutzen bringt, ist fraglich. Viele große Unternehmen setzen zur Arbeitsvereinfachung spezielle Software ein, die Arbeitszeugnisse mit Textbausteinen aufbaut und in die anfordernde Fachabteilung zurückgibt. Der Vorteil ist, dass dadurch eine unternehmenseinheitliche Zeugniskultur etabliert wird. Nur: Wer formuliert die Tätigkeitsbeschreibung? Wer gibt dem Programm vor, ob es „volle“ oder „vollste“ Zufriedenheit schreiben soll? Durch wie viel persönliches Wohlwollen oder Abneigung ist diese Entscheidung gefärbt? Entstand das „vollste“ einfach nur durch simple Konfliktvermeidung?

Hat eine Supermarktkassiererin Anspruch auf eine Formulierung, in der „Ehrlichkeit“ bescheinigt wird, obwohl man sich aufgrund eines Diebstahls von ihr trennt.

Viel Arbeit, aber wenig Aussagekraft

Arbeitszeugnisse müssen „wohlwollend“ formuliert sein. So will es der Gesetzgeber. Deshalb darf die unehrliche Kassiererin nicht als solche dargestellt werden. Aber darf man dann als Filialleiter eine Formulierung zur Ehrlichkeit in einem solchen Fall einfach weglassen? In der täglichen Personalpraxis wäre das ein eindeutiger Hinweis. Oder muss er gesetzlich verordnet lügen und Ehrlichkeit bescheinigen? Womöglich in der heimlichen Hoffnung, die diebische Mitarbeiterin möge bei der Konkurrenz eingestellt werden?

Wer nimmt Arbeitszeugnisse eigentlich noch ernst? In vielen Gesprächen mit Personalverantwortlichen zeigt sich, dass die mit hohem Aufwand erstellten Lobeshymnen oft gar nicht mehr gelesen werden. Gerade mal die Tätigkeitsbeschreibung interessiert zum Kompetenzabgleich und als Aufhänger für Fragen im Vorstellungsgespräch. Ebenfalls beachtet werden die Abschlusssätze. Sie sind, im Gegensatz zum Rest des Zeugnisses, nur bedingt einklagbar.

In der täglichen Praxis entstehen viele Arbeitszeugnisse zudem so, dass Mitarbeiter ihre Zeugnisvorlage selbst erstellen und diese in die Fachabteilungsleitung oder die Personalabteilung geben. Dort wird die Vorgabe oft ohne große Änderung als Arbeitszeugnis ausgestellt. Warum sollte man sich auch mit einem ausscheidenden Mitarbeiter über sein Arbeitszeugnis streiten? Welchen Aussagewert besitzen solche Zeugnisse?

Von Mitarbeitern selbst verfasste Zeugnisse bestehen in der Regel aus aneinandergereihten Floskeln aus dem Arbeitszeugnis-Ratgeber, den man zuvor für diesen Zweck im Fachbuchhandel erstanden oder im Internet heruntergeladen hat. Das Ergebnis: dreiseitige Arbeitszeugnisse mit aneinandergereihten Lobpreisungen im Superlativ und den verbindlichsten Dankesfloskeln in der Bewerbungsmappe eines Kandidaten, der die Probezeit nicht überstanden hat.

Quelle von Missverständnissen

Arbeitszeugnisse tragen Botschaften in sich, die für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen wichtig sind. Diese Botschaften sollten klar sein, sie sind es aber oft nicht. Was meint ein Dax-Konzern, der einem ausscheidenden gewerblichen Mitarbeiter Fleiß und echtes Bemühen bescheinigt? Wie müsste man dieselbe Formulierung interpretieren, wenn sie von einem selbständigen Stuckateurmeister mit drei Gesellen und einem Lehrling käme? Zu diesen Missverständnissen zwischen Sender und Empfänger kommen erhebliche juristische Probleme hinzu, wenn es tatsächlich im Ausnahmefall zum gezielten Machtmissbrauch kommt wie im Eingangsbeispiel.

In der jetzigen Form sind Arbeitszeugnisse zu aufwändig und zu langwierig in ihrer Erstellung, besitzen zu wenig Aussagekraft und mannigfaltige Möglichkeiten zu Missverständnissen. Bei größeren Arbeitsplatzabbaumaßnahmen verhindert die deutsche Arbeitszeugniskultur, dass sich die vom Jobverlust Betroffenen schnell auf eine neue Position bewerben können, weil das für die Bewerbung dringend notwendige Zeugnis von der Personalabteilung nicht in der notwendigen kurzen Frist ausgestellt werden kann. Wie vorteilhaft für die Personalabteilung und die Mitarbeiter wäre es in diesen Fällen, wenn die im SAP HR ohnehin schon erfassten Stellenbeschreibungen als „Neutrale Tätigkeitsbeschreibung zu Bewerbungszwecken“ ausgedruckt werden könnten.

In globaler Arbeitswelt nicht mehr zeitgemäß

Im Zeitalter der internationalen Vernetzung der Arbeitswelt kommen auf das deutsche Zeugnis(un)wesen neue Herausforderungen zu: Wie übersetzt man ein amerikanisches Empfehlungsschreiben („To whom it may concern“) ins deutsche? Wörtlich, interpretierend oder gar nicht? Gilt das dann auch für osteuropäische Arbeitsbücher? In welcher (Zeugnis-) Sprache sollte sich ein nach China entsandter Expatriate sein Arbeitszeugnis ausstellen lassen?

Wie man es dreht und wendet – die deutsche Arbeitszeugniskultur ist längst zur Unkultur verkommen und nicht zukunftsfähig. Sie ist ungerecht und teuer. Und sie lähmt betriebliche Prozesse im Personalwesen.

Dies ist ein Plädoyer, das „qualifizierte Arbeitszeugnis“ abzuschaffen und durch neutrale Tätigkeitsbeschreibungen ohne fachliche und persönliche Bewertung zu ersetzen. So würde die Abhängigkeit der ausscheidenden Mitarbeiter vom persönlichen Wohlwollen seines oder seiner Vorgesetzten reduziert und das technische Handling von Exit-Prozessen im beiderseitigen Interesse vereinfacht und beschleunigt. Außerdem würden die Kosten in der Personaladministration und in der Arbeitsgerichtsbarkeit gesenkt. Die Reduktion auf einfache Tätigkeitsbeschreibungen würde ein anachronistisches Konfliktfeld beseitigen, von dem man sich tatsächlich wundern muss, dass es im Zeitalter von Antidiskriminierung nicht schon längst verschwunden ist.

Wenn Sie dieses Plädoyer zur Abschaffung qualifizierter Arbeitszeugnisse unterstützen, reichen Sie es bitte innerhalb der Fachwelt weiter. Vielleicht gelingt es, eine Diskussion auszulösen, die den Keim der Veränderung in sich trägt.

Frank Adensam

Zum Autor: Frank Adensam ist geschäftsführender Gesellschafter der ADENSAM Die Personalberater GmbH, Ludwigshafen am Rhein Email: info@adensam.de; Tel.: Email: 0621/59895.14

Jedes Unternehmen und jede Organisation hat ihre spezifische Kultur, die sich durch Werte, Unternehmensethik, Normen, Denkhaltungen und eigene Dynamik ergibt. Sie zeigt sich im Zusammenleben der darin eingebundenen Mitarbeiter und im Auftreten nach innen und außen. Erfolgreiche Unternehmen verfügen oft über eine sehr individuelle Unternehmenskultur. Zahlreiche Studien belegen, dass gerade die  Unternehmenskultur oft das Erfolgsrezept für engagierte, leidenschaftliche und erfolgeiche Mitarbeiter und somit den Unternehmenserfolg darstellt. Kienbaum hat jüngst mit dem Harvard Business Manager eine Studie zum Thema Rolle und Bedeutung der Unternehmenskultur durchgefürt. Die Ergebnisse sind nicht überraschend, sondern bestätigen eigentlich nur, was andere Studien seit Jahren untermauern. Hier die Meldung von Kienbaum im Detail:

Unternehmenskultur wird für wirtschaftlichen Erfolg wichtiger – Umsetzung verbesserungsfähig

Topmanager in jedem zweiten Unternehmen glauben, dass die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg haben wird. Das zeigt die Studie „Unternehmenskultur 2009/2010 – Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen. An der Studie beteiligten sich Vorstände, Geschäftsführer, das mittlere Management und Personalverantwortliche aus 157 Unternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. 24 Prozent der befragten Manager bewerten die Unternehmenskultur aktuell als sehr wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg. Mehr als doppelt so viele, nämlich 51 Prozent, urteilen, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird.

Umsetzung verbesserungsfähig

Entsprechend viele Unternehmen haben ihre Soll-Kultur bereits in einem Leitbild fixiert. Allerdings sind diese Werte und Leitbilder eher mäßig in den Firmen verankert. Ein knappes Drittel der Befragten bewertet die Umsetzung der definierten Unternehmenskultur als gut, 48 Prozent halten sie für teilweise gelungen, 19 Prozent erkennen deutliche Schwächen. Dabei schätzen Vorstände und Geschäftsführer den Umsetzungsgrad wesentlich höher ein als das mittlere Management oder die Personalabteilung. „Ein Grund für diese unterschiedliche Wahrnehmung liegt darin, dass es sich hierbei mehr um eine intuitive als um eine faktenbasierte Einschätzung handelt. Wichtig wäre, die Kultur im Unternehmen zu verankern, zum Beispiel in der strategischen Personalentwicklung und somit auch in den Zielvereinbarungen“, sagt Petra Schubert, Partnerin bei Kienbaum.

Kontinuierliches Monitoring notwendig

Es ist nicht nur wichtig, im Unternehmen ein klares Bild von der Ist- und Soll-Kultur zu haben. Die Kultur eines Unternehmens muss auch kontinuierlich beobachtet werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen allerdings, dass es kaum eine spezifische Bestandsaufnahme zur Unternehmenskultur gibt. Bereits vorhandene Daten werden nicht systematisch ausgewertet. Und: Aus den wenigen in der Regel zur Verfügung stehenden Erkenntnissen werden nur selten Maßnahmen zur Verbesserung der Kultur abgeleitet und umgesetzt.

So ist zum Beispiel die Mitarbeiterbefragung mit 71 Prozent die am häufigsten genannte Informationsquelle, dicht gefolgt von dem Mitarbeitergespräch (70 Prozent). Die zahlreichen anderen Instrumente wie Kundenbefragungen, Interviews und Kompetenzbeurteilungen, die Hinweise auf die existierende Kultur geben, werden jedoch viel zu selten genutzt. Aus Sicht der Personalabteilung, die operativ für die Pflege der Unternehmenskultur verantwortlich ist, werden hier Chancen vertan: „Die Kultur eines Unternehmens wird an unterschiedlichen Stellen sichtbar. Unternehmen sollten systematische Prozesse einführen, um die existierende Unternehmenskultur so realistisch wie möglich einschätzen  zu können. Die gewonnenen Informationen sollten einen klaren Ist-Soll-Abgleich und eine Bewertung der Unternehmenskultur ermöglichen. Auf dieser Basis können dann Maßnahmen abgeleitet werden, um die Unternehmenskultur zu entwickeln. Dies wäre im Hinblick auf die sich ändernden Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmenskultur sinnvoll und notwendig“, so Sonja Sackmann, Professorin am Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.

Klare Verantwortlichkeiten helfen

Damit das Potenzial von Unternehmenskultur auch tatsächlich genutzt werden kann, sollten sich  Personal- und Linienmanager über ihre entsprechenden Verantwortlichkeiten klar sein. Hier gibt es jedoch noch großen Verbesserungsbedarf. Während in den Augen der Befragten insgesamt vor allem die Personalentwicklung für die Pflege der Unternehmenskultur zuständig ist, haben die einzelnen Funktionsgruppen eine sehr unterschiedliche Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten: Vorstände und Geschäftsführer sehen eine wesentlich stärkere Verantwortung bei den Führungskräften (62 Prozent), während lediglich 36 Prozent des mittleren Managements sich selbst in der Verantwortung sehen. Strukturen, Prozesse, Führungssysteme und -instrumente sollten klar definiert und aufeinander abgestimmt sein – und sich an der gewünschten Unternehmenskultur orientieren. Eine einheitliche Sichtweise im Unternehmen in Bezug auf die Rollen und Verantwortlichkeiten ist dringend notwendig. Während die operative Verantwortung normalerweise in der Personal- oder Unternehmensentwicklung zu finden ist, sollte Unternehmenskultur regelmäßig auf der Agenda des Vorstands und des Top-Managements stehen, um ein entsprechendes Commitment sicherzustellen“, rät Schubert.

Weitere Informationen zur Studie finden Sie im Artikel „Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor“ in der Januar–Ausgabe des Harvard Business Managers oder auf www.harvardbusinessmanager.de.

Kienbaum ist in Deutschland Marktführer im Executive Search und im HR-Management und gehört zu den führenden Managementberatungen. Mit seinem integrierten Beratungsansatz begleitet Kienbaum Unternehmen aus den wesentlichen Wirtschaftssektoren bei ihren Veränderungsprozessen von der Konzeption bis zur Umsetzung. Kienbaum verfügt über langjährige Praxis- und Projekterfahrung in den Bereichen Unternehmenskultur (Konzeption und Umsetzung), strategische Personalentwicklung und Change-Management. Dabei verbinden wir ausgewiesene Personalkompetenz mit tiefem Wissen in Strategie, Organisation und Kommunikation.

Der Harvard Business Manager ist die erweiterte deutsche Ausgabe der amerikanischen „Harvard Business Review“. Die Beiträge in dieser Zeitschrift sollen Führungskräften, Beratern und Akademikern wertvolle Anregungen für ihren Berufsalltag liefern. Dazu stellt der Harvard Business Manager die besten Artikel aus der „Harvard Business Review“ auf Deutsch vor, ergänzt um wichtige Forschungsergebnisse renommierter Business Schools sowie Originaltexte deutschsprachiger Autoren.

Das Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen forscht und berät unter Leitung von Frau Prof. Sackmann in den Bereichen Unternehmenskultur, Führung, Change- und Interkulturelles Management.

„In den deutschen Chefetagen vollzieht sich ein Wandel. Zum einen werden die Führungsriegen immer internationaler, zum anderen erfordert die Dynamik des Business neue Strategie- und Change-Kompetenzen. Insgesamt schneiden die deutschen Vorstände heute besser ab als vor zwei Jahren, sicher auch bedingt durch das weitgehend gelungene Krisenmanagement der vergangenen Monate. Insbesondere Persönlichkeits-Skills haben im Rahmen von Restrukturierungen und Neuausrichtungen eine größere Bedeutung erlangt. Hierzu gehört neben starker Kommunikationsfähigkeit auch ein bescheidenes Auftreten in schwierigen Zeiten. Auf der Business-Kompetenzseite wird es interessant sein zu beobachten, inwieweit die aktuellen Idealprofile der Vorstände als Vorbild für die Besetzung und Schulung der Aufsichtsräte und die Zusammenstellung der Ausschüsse dienen können und werden. Die neue Gesetzgebung etwa zur Vorstandsvergütung verlangt von den Aufsichtsräten neue und ganz ähnliche Kompetenzen wie von Vorständen“, sagt Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Management Consultants GmbH.

Ackermann hat die größte Durchsetzungskraft

Im kumulierten Ranking der Business-Kompetenzen liegt Wolfgang Reitzle mit der Note 1,90 vor Jürgen Hambrecht (2,01) und Peter Löscher (2,04). Als beste Persönlichkeit sehen die Befragten Hambrecht (1,90) vor Reitzle (1,97) und Löscher (1,99). Hambrecht liegt in den Persönlichkeitsdimensionen „Souveränität und Optimismus“ sowie „Management- und Führungsvorbild“ vorne. Josef Ackermann führt die Liste in den Bereichen „Durchsetzungsvermögen“ und „Überzeugungskraft und Relationship Management“ an.

Bei den Business-Kompetenzen sehen die Befragten Reitzle als besten Strategen, gefolgt von Ackermann. Reitzle wird zudem als bester Mann für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmenswertes sowie „Change und Innovation“ angesehen. „Die Fähigkeit zum permanenten Wandel ist heute ebenso wichtig wie die Verfolgung einer stringenten und auf Nachhaltigkeit ausgelegten Strategie. Insofern verbindet Wolfgang Reitzle die beiden wichtigsten Business-Kompetenzen in geradezu idealer Weise. Mit Blick auf die Bankenkrise hat aktuell auch das Feld Risikomanagement an Bedeutung gewonnen“, sagt Walter Jochmann. Im Bereich „Risiko- und Kostenmanagement“ liegt Nikolaus von Bomhard, Vorstandsvorsitzender der Münchner Rück AG vorne.

Top Manager Top Ten

1. Linde AG – Prof. Dr. Wolfgang Reitzle                                                  1,94

2. BASF SE – Dr. Jürgen Hambrecht                                                        1,96

3. Siemens AG – Peter Löscher                                                                2,02

4. Deutsche Lufthansa AG – Wolfgang Mayrhuber                                        2,13

5. Deutsche Bank AG – Dr. Josef Ackermann                                              2,16

6. Münchener Rück AG – Dr. Nikolaus von Bomhard                                    2,17

7. adidas AG – Herbert Hainer                                                                    2,18

8. Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA – Dr. Ben J. Lipps                     2,20

8. MAN AG – Håkan Samuelsson                                                                2,20

10. Bayer AG – Werner Wenning                                                                 2,32

Was ist der Unteschied zwischen Management und Leadership ?

– The manager administers; the leader innovates.

– The manager is a copy; the leader is an original.

– The manager maintains; the leader develops.

– The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.

– The manager relies on control; the leader inspires trust.

– The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.

– The manager asks how and when; the leader asks what and why.

– The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader’s eye is on the horizon.

– The manager imitates; the leader originates.

– The manager accepts the status quo; the leader challenges it.

– The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.

– The manager does things right; the leader does the right thing.

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