Wie findet man die Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung? Indem man sie regelmäßig und systematisch sucht! Die meisten Unternehmer suchen nur dann nach einem Mitarbeiter, wenn sie einen brauchen. Das ist genauso sinnlos, wie mit dem Verkaufen erst dann anzufangen, wenn das Konto leer ist.

Regelmässige Ausschau nach Adlern

Die Suche nach Mitarbeitern mit der richtigen Einstellung ist eine permanente Aufgabe des Unternehmers. Jim Collins schreibt in seinem Buch “Der Weg zu den Besten” sogar, dass die besten Führungspersönlichkeiten die wirklich guten Mitarbeiter einstellen, bevor sie sie brauchen – wirklich gute Mitarbeiter finden immer einen Weg, sich bezahlt zu machen. Genauso wie man im Vertrieb dafür sorgt, einen ständigen Pool an Interessenten zu schaffen, sollte man dies auch in Bezug auf die Mitarbeiter tun.

Auswahlkriterium: Leuchtende Augen

Wenn man einen Pool an möglichen Kandidaten gesammelt hat, sollte man im nächsten Schritt ein strukturiertes, mehrstufiges, schriftlich fixiertes Auswahlverfahren schaffen. Das kann Tests (z.B. Limbic-Personality oder die verbreiteten, aber auch etwas angestaubten DISG- oder HDI-Tests), Probearbeit, Einstellungsgespräche und Beurteilungen durch die zukünftigen Kollegen umfassen. Wichtig ist, sich im Vorfeld über die eigenen Kriterien im Klaren zu sein und die Kandidaten bei der Probearbeit unter Strom zu setzen, wenigsten ein klein wenig mehr als in der eigenen Firma allgemein üblich ist:, denn bei schönem Wetter kann bekanntlich jeder segeln!
Der Unternehmensberater, Gründer und Autor Klaus Kobjoll achtet im persönlichen Gespräch vor allem darauf, ob die Augen leuchten, wenn potentielle Mitarbeiter über die zukünftige Aufgabe sprechen. Eine schöne Übersicht zu den Unterschieden zwischen Adlern und Enten bietet auch Bodo Schäfer in seinem Buch “Gesetze der Gewinner”. Darin geht es um diejenigen, die eine Aufgabe wollen, und diejenigen, die nur einen Platz zum Ausruhen oder Jammern suchen. Deshalb sollten Unternehmer in die Probearbeit Tests einbauen, auf die Adler und Enten unterschiedlich reagieren.

Anziehungskraft für Adler:

Herausforderung und Eigenverantwortung
Adler suchen im Gegensatz zu Enten eine Aufgabe – also sollte man sie ihnen auch geben! Mit anderen Worten: Nur wenn man eine Aufgabe anzubieten hat, die herausfordernd und sinnvoll ist, zieht man die richtigen Leute an. Ansonsten kommen die Enten. Wer aktuell mit einem Ententeich zusammenarbeitet, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht.
Wer kennt sie nicht , die Geschichte mit den Steinmetzen: Ein Passant fragt die Steinmetze, was sie tun. Der erste Steinmetz räumt mürrisch Steine zusammen und sagt: “Ich verdiene meinen Lebensunterhalt”. Der zweite Steinmetz klopft mit wichtiger Miene auf seinen Stein: “Ich liefere die beste Steinmetzarbeit weit und breit.” Der dritte Steinmetz schaut den Fragenden mit glänzenden Augen an und sagt: “Ich baue eine Kathedrale”.
Mit anderen Worten: Beim selben Arbeitsinhalt ist es oftmals nur eine Frage der Darstellung, ob etwas als sinnvoll wahrgenommen wird oder nicht. Und das fängt beim Unternehmer selbst an. Wenn z.B. Software-Unternehmer sagen: “Wir schreiben Code”, dann weiß man schon, wie der Rest der Firma aussieht. Wer keine Energie in die Erarbeitung einer sinnvollen und anziehenden Vision steckt, darf sich über den Rest nicht beklagen.
Eine sinnvolle und anziehende Vision ist DER Schlüssel, um die besten Leute zu finden und zu halten – und sie ist mehr als das übliche “Wir sind die Kundenorientiertesten von allen” oder “50 Prozent Umsatzwachstum in einem Jahr”-Gefasel. Ein Beispiel: Zwei Arbeitgeber machen eine Stellenausschreibung. Der eine schreibt: “Wir entwickeln Software, um im Mobile Internet, der nächsten großen Welle nach dem Web 2.0, Menschen zusammenzubringen.” Der andere schreibt: “Wir machen Verwaltungssoftware für das Katasteramt.” Wo werden sich wohl die guten Leute bewerben?

Mehr zu Enten und Adlern im Buch von Ardeschyr Hagmaier

von Helen Siegel, executivesearchconsultants.de

Nach gängigem Klischee bedeutet «jung» für die meisten Menschen «wahrscheinlich dynamisch, cool und offen», während «alt» in der Arbeitswelt automatisch den Generalverdacht «unflexibel, teuer und undynamisch» evoziert. Davon die Regel abzuleiten, dass junge Manager automatisch besser sind, ist im Einzelfall oft falsch.

So wie es auch unter jungen Anwärtern viele uncoole und undynamische Exemplare gibt, finden wir unter älteren Semestern erstaunlich häufig coole und dynamische Typen, die das Klischee Lügen strafen.

Außerdem sind die in fast allen Stellenanzeigen anzutreffenden Allerwelts-Adjektive wie jung, dynamisch oder flexibel selbst nicht viel mehr als ein Klischee, die erst noch pauschal sowohl Firma und Team als auch die gesuchte/n Kandidaten oder Kandidatinnen zu beschreiben versuchen. Andere Adjektive wie weise, geduldig, einfühlsam, fürsorglich oder (Risiken) bedächtig abwägend sind vermutlich ebenso wichtig, aber nicht gängig und en vogue.

Jüngere Manager sind häufiger erfolgshungrig und stressresistent
Natürlich ist ein jüngerer Manager tendenziell eher risikofreudig, offen für Veränderung, erfolgshungrig,  enthusiastisch-mitreissend, kritisch und auch stressresistent – selbst wenn etliche verkrustete Junge und hyperaktive graue Panther als gar nicht so seltene Ausnahmen die Tendenz bestätigen. Dafür gibt’s auch biologisch-hormonelle Gründe, denn die Menge der Recovery- und Stressresistenz-Hormone nimmt ab 40 langsam ab. Und etliche ältere Manager wirken nach ersten Karriereerfolgen bereits satt und verlieren den unbedingten Erfolgshunger, während andere Panther durchaus noch ihre Krallen zeigen.

Ältere Manager sind eher kritisch und wohl kalkulierend
Andererseits sind viele ältere Manager während der 68er- oder 80er-Bewegung sozialisiert worden und trotz Kompromissen tendenziell systemkritischer geblieben als zahlreiche junge Menschen, in deren Jugend es nie eine echte Protestbewegung gegeben hat, welche das herrschende System hinterfragt hat.

Und dass jugendliche Risikofreude oder gar Gier keine Tugend per se ist, hat uns die Finanzkrise schmerzhaft vor Augen geführt. Wenn Finanzanlagen zur Zockerei oder zum Computer-Game verkommen, so ist dies weder zum Wohle der Firma noch der Allgemeinheit.

Internet-Startups ticken schneller als Industriekonzerne
Positive Vorbilder wie die die inzwischen milliardenschweren Jungunternehmerinnen und -unternehmer hinter Ebay, Flickr, Skype, Google oder Facebook haben auch den Trend zum «Jung-CxO» weiter beflügelt. Dies obwohl gute Gründer und gute C-level-Manager nicht allzu viel gemeinsam haben müssen. Einen Gegentrend zu diesen Jungstar-Vorbilder  gibt’s ausgerechnet im Sport und im Entertainment, wo sich einige Stars heute länger an der Spitze halten als in früheren Jahrzehnten, so etwa Rockstars wie Madonna, Tina Turner und Mick Jagger, Boxer wie George Foreman und Larry Holmes oder Fussballstars wie Roger Milla oder Paolo Maldini.

Im Businessbereich jedoch immer öfter vermutet, dass jüngere Manager veränderungsfähiger sind in einer Welt, die sich angeblich oder tatsächlich immer schneller, globaler und virtueller dreht. Andererseits ticken nicht alle Branchen gleich schnell. So weist etwa die Pharmabranche oder Automobilindustrie langsamere Produktzyklen auf als der Internetsektor, was Plus-50- oder sogar Plus-60-Manager durchaus zu attraktiven Kandidaten macht.

Gute Altersdurchmischung verhindert Talentverschwendung
Am Ende des Tages heisst das Zauberwort Diversität, und zwar in einer gesunden Durchmischung in der Belegschaft wie im Management nach Altersgruppen, Nationalitäten und Geschlecht. Jegliche dieser Diversität widersprechende Vorurteile führen zwangsläufig zu einer suboptimalen Nutzung der vorhandenen Talente. Gesetzliche Antidiskiminierungs-Regeln dürften einer solchen «Human Ressources»-Verschwendung entgegenwirken. In Ländern mit einer starken sozialdemokratischen Tradition, im angelsächsischen Raum sowie in Fernost wird das Alter tendenziell eher geehrt. Doch zu unliberale Schutzvorschriften können auch kontraproduktiv wirken wie etwa der Schutz der Mitarbeiter mit dem höchsten Dienstalter bei betriebsbedingten Entlassungen, was zwar alte Strukturen zementiert, bei Neuanstellungen dann aber erst recht zu Diskriminierungen führt. Von Unternehmenstyp her wird sich eine ausgewogene Alterspolitik wohl eher in KMU anzutreffen sein als in Konzernen, denn unternehmergeführte Firmen sind weniger extrem vom Shareholder Value geprägt als von einem Firmeneigner mit einer oft noch patronalen Einstellung zu seinen Mitarbeitern.

Resumé

• Junge und ältere Manager weisen tendenziell unterschiedliche Stärken auf.
• Einige Branchen und Funktionen – sowie unternehmergeführte KMU – sind eher affin für 50-plus-Manager als andere
• Das Vorherrschen junger Manager lässt auf eine Verschwendung der altersmäßig divers verteilten Talente schließen
• Der Mix entscheidet, der CEO als 50 plus Variante  und ein junger Macher als COO  – meist das ideale Rollenmodel

Auch das Jahr 2010 wird wieder spannend für die HR / Personalabteilungen.  War 2008 und 2009 bedingt durch die Herausforderungen der Wirtschaftskrise, bereits ein sehr spannendes, prägen in 2010 zum Teil neue Akzente die Personalarbeit.

In der Gesetzgebung wird sich dank der neuen Bundesregierung einiges tun. Und die Wirtschaftsweisen prognostizieren, dass zwar die Konjunktur etwas  anspringen soll, aber auch die Arbeitslosenquote soll weiter steigen.  Für das Executive Search Consultants – Trendbarometer wurden Personalverantwortliche und Personalchefs von insgesamt 150 Unternehmen befragt, davon 30 börsennotierte Unternehmen.

Die größten Veränderungen sind demnach in den Bereichen Fortbildung,  Outsouring von weiteren Dienstleistungen wie die Entgeltabrechnung und generelle Auslagerund von HR Prozessen sowie die innerbetriebliche Fortbildung, das Thema Diversity & Gender Management und Ausbau von Kommunikations-Netze für die Personalarbeit zu erwarten.

Die Ergebnisse im Einzelnen:

61% der befragten HR Verantwortlichen werden Ihre Aktivitäten im Bereich Fortbildung im Vergleich zum Kalenderjahr 2009 um mindestens 3% steigern.

52% der befragten investieren 2010 in den Ausbau der innerbetrieblichen Informations- und Kommunikationsnetze der Personalarbeit, um die interne Dienstleistung effizienter zu organisieren.

32% gaben an, das Thema Diversity und Gender Management im Unternehmen zu fördern und im Vergleich zu 2009 auszubauen.

21% der befragten Personalchefs werden die Entgelt-Abrechnungen und Entgelt–nahen Services an externe Dienstleistungs-Unternehmen auslagern.

14% der befragten Personalchefs werden 2010, das Thema Social Media, Richtlinien für Social Media und die Nutzung sozialer Netzwerken in Ihrer Personalarbeit stärker verankern und die Aktivitäten vom 2009 Niveau ausbauen.

Rückläufige Veränderungen.  eine Reduktion im Vergleich zu 2009 ist für die Bereiche Zeitarbeit, Printanzeigen und Reisetätigkeit  zu erwarten.

61% der befragten personalverantwortlichen gaben an, die Personalbeschaffung und das besetzten von offenen Positionen durch den Kauf von Stellenanzeigen im Print  zu reduzieren.

24% der Personalchefs sagen, Sie wollen das Thema Zeitarbeit reduzieren.

36% der befragten arbeiten an den Themen Reduktion von Reisetätigkeiten für Fortbildung Ausbildung.

17% der befragten rechnen mit einem Personalabbau und Reduktion der Personalstärke von 3% und größer im Vergleich zu 2009.

Eine stabile Erwartung und wenig Veränderungen werden in den Bereichen Kandidaten-Direktansprache und Recruiting durch  Dienstleister wie Executive Search Consultants und Headhunter erwartet.  Gleiches gilt für das Schalten von Stellenanzeigen im Bereich Online.

Quellen: 1=BDU Jahresberichte 2009, 2= Top Consultingstar.de, 3=Bluesteps Jahresbericht

• Kopieren Sie nicht den Führungsstil anderer oder Ihres Vorgängers, sondern besinnen Sie sich auf Ihre Stärken und finden Sie Ihren eigenen Stil.
• Halten Sie sich in den ersten 3 Wochen zurück mit grundsätzlichen Entscheidungen, da Sie erst die Arbeitsabläufe und –Strukturen kennen lernen müssen.
• Nach einer Einarbeitungszeit handeln Sie bewusst und treffen Sie aktiv Entscheidungen. Es ist oft besser, eine (teilweise) falsche Entscheidung zu treffen als ewig auf eine 100% Entscheidung zu warten.
• Übertragen Sie Ihre eigenen Wertmaßstäbe nicht auf Ihre Mitarbeiter, aber gehen Sie jederzeit mit Vorbildfunktion voran.
• Berücksichtigen Sie vor allem die Werte und Erfahrungen älterer Mitarbeiter und würdigen Sie deren Verdienste. Dann enggieren sich diese auch für Sie.
• Erledigen Sie nur Fachaufgaben, die außer Ihnen niemand anders machen kann. Als Führungskraft werden Sie nicht für das Erfüllen von Fachaufgaben bezahlt. Delegieren Sie Fachaufgaben so weit wie möglich und konzentrieren sich auf Führung, Strategie und Prozesse. Mindestens 40% ihrer Zeit müssen Sie für konkrete Führungs- und Steuerungsaufgaben einsetzen.
• Als Führungskraft müssen Sie immer die Wahrheit sagen. Sie müssen diese aber nicht immer aussprechen.
• Zeigen Sie jederzeit Leidenschaft, Entschlossenheit und vergessen Sie dabei nicht, Ihr Team auch emotional zu führen, um die „extra meile“ bei allen zu erzielen.
• Seien sie jederzeit großzügig mit Vertrauen, vernachlässigen sie aber nicht das „CONTROLLING“.
• Finden Sie die richtigen Leute und besetzten Sie Positionen mit den richtigen Menschen.