Executive Search Consultants, C-Level Karriere Guide für Headhunter, Personalberater, Kandidaten und Consultants in D A CH

Persönlichkeitsprofile erstellt und unter die Lupe genommen – im Executive Search Geschäft gibt es eine Reihe von Persönlichkeits Profil Analysen

Beitrg von Julia Voss zum Thema Führungskräfte Management

Persönliche Stärken und Schwächen besprechbar machen

Vorspann: Warum kämpft Mitarbeiter Müller regelmäßig mit dem Problem …? Warum kommt es in unserem Team zwischen „dem Huber“ und „der Mayer“ immer wieder zu Reibereien? Über solche Dinge, die auch die Persönlichkeit tangieren, zu sprechen, fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Analyseinstrumente wie das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil können hierbei helfen. mehr.. Persönlichkeitsprofile erstellt und unter die Lupe genommen – im Executive Search Geschäft gibt es eine Reihe von Persönlichkeits Profil Analysen…

Frauen(quote) in Führungspositionen – Interview mit dem Headhunter Dr. Rolf Dahlems Signium International

Frauen(quote) in Führungspositionen

Sehr geehrter Herr Dr. Dahlems, als erstes Dax-30-Unternehmen führt die Deutsche Telekom eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein. Neben der Erweiterung ihres Talentpools verspricht sich die Deutsche Telekom durch mehr Vielfalt im Management langfristig eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen. Herr Dr. Dahlems, wie bewerten Sie derartige Aktivitäten? substantielle Frauenförderung, competitiver Wettbewerbsvorteil oder Effekthascherei ?

Dr. Dahlems: Quoten für Frauen in Führungspositionen werden kontrovers diskutiert. Wenn man bedenkt, dass nur ca. 45 von über 1.700 Vorstandsmitgliedern deutscher Aktiengesellschaften (zahlen aus 2008) Frauen sind, und ein ähnlich geringer Anteil Frauen in den entsprechenden Aufsichtsräten vertreten sind, könnte man meinen, dass nur eine Frauenquote hier Veränderungen bewirkt. Hinzu kommt die Tatsache, dass die genannten Zahlen sich seit ca. 10 Jahren in keinster Weise verändert haben.

Auf der anderen Seite wird argumentiert, dass bei einer Frauenquote auch weniger qualifizierte Besetzungen der entsprechenden Führungspositionen erfolgen würden, wenn es dann unbedingt eine Frau sein muss.

Angesichts der Stagnation in der Entwicklung von Frauen in Führungspositionen muss man letztlich wahrscheinlich eine Art „Anschub-Finanzierung“ für mehr Frauen in Erwägung ziehen, d.h. doch in irgendeiner Form eine Frauenquote einführen. Sehr wichtig wäre aber auch, neben mehr Frauen in solchen Positionen, auch eine größere Diversity in Bezug auf andere Eigenschaften wie Internationalität oder kultureller Hintergrund zu schaffen.

Große Unternehmen bekennen sich immer mehr zur Gleichstellung und haben entsprechende Leitlinien. Sind Quoten der richtige Weg um dieses Ziel zu erreichen?

Dr. Dahlems: Wie bereits gesagt, hat die Quote zwei Seiten einer Medaille. Es muss einfach noch mehr Aufklärung betrieben werden, welche Vorteile mehr Frauen in den Führungspositionen für Unternehmen hätten.

Weiblicher Führungsstil – was macht ihrer Meinung nach das weibliche Gen in der Führung aus?

Dr. Dahlems: Zunächst ist festzustellen, dass nach meiner Auffassung Frauen nicht einen typischen, weiblichen Führungsstil haben, sondern auch der Führungsstil von Frauen durchaus wie der der Männer variiert. So gibt es „weibliche“ und „männliche“ weibliche Führungskräfte.

Ich glaube, ein großer Unterschied zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Führung ist der, dass Männer ihr Ego mehr im Herzen als auf der Zunge tragen als Frauen. Ein Mann gibt selten zu, dass er sich geirrt hat und will sich auf jeden Fall durchsetzen. Frauen sind da beweglicher und trotzdem erfolgreich. Manche behaupten auch, Frauen würden mehr Charme einsetzen als Männer und könnten deshalb bestimmte Dinge verändern. Ich glaube allerdings, dass Männer in Führungspositionen auch Charme einsetzen – auch gegenüber ihren männlichen Mitstreitern. Gerade die Top-Führungskräfte sind charismatische und mit Ausstrahlung versehene Menschen, die nicht im grauen Mainstream schwimmen.

Weiterhin streben Frauen eine bessere Work-Life-Balance an, was auch zu positiven Effekten bei der erfolgreichen Bewältigung von Problemen führen kann.

Lassen sich Kind und Karriere im Top Management heute unter einen Hut bringen?

Dr. Dahlems: Bevor Frauen im Top Management angelangt sind, sind sie meistens auch zumindest über 40 Jahre alt. Viele haben dann schon Kinder, die eine höhere Schule besuchen oder anders versorgt sind. Deshalb sehe ich darin gar kein Problem. Bei jüngeren Frauen oder Frauen, die später Kinder bekommen, lässt sich heutzutage alles organisieren und mit einer guten Bezahlung lassen sich auch entsprechende Mitarbeiter (z. B. zur Kinderbetreuung) gewinnen. Hier ist gerade bei Führungspositionen nicht unbedingt das Unternehmen gefragt, sondern die Selbstinitiative. Dies ist natürlich auf darunter liegenden Hierarchie-Ebenen anders, da hier das Einkommen oft nicht reicht, um sich solche „Abfederungen“ zu erlauben. Mit der zunehmenden öffentlichen Unterstützung der Kinderbetreuung ist hier aber auch schon vieles möglich.

In welchen Bereichen bieten sich Frauen die größten Karriere-Möglichkeiten gerade in Spitzenpositionen?

Dr. Dahlems: Ich bin fest davon überzeugt, dass Frauen in allen Unternehmensbereichen, für die sie eine entsprechende Ausbildung erworben haben, eine Bereicherung und ein Erfolgsmodell sein können. Naturgemäß sehen sich viele Frauen in den sogenannten „weicheren“ Bereichen, wie z. B. Personalwesen, Marketing, PR, Kommunikation oder Finanzen. Da wir aber immer mehr weibliche Studenten auch bei den Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften haben, kann ich mir sehr gut Frauen in Führungspositionen der Technik vorstellen. Bei General Motors / Opel Deutschland gibt es da mit Frau Rita Forst als Geschäftsführerin Engineering ein sehr gutes Beispiel.

Was sind die wesentlichen Fähigkeiten und Eigenschaften, die Frauen für Top Führungspositionen brauchen?

Dr. Dahlems: Selbstverständlich gehört dazu eine entsprechende fachliche Ausbildung und die notwendige Berufserfahrung, die auf die zu besetzende Position vorbereitet. Hier gibt es keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen. Wichtig sind auch eine Führungsausstrahlung, ein Ernstnehmen der Mitarbeiter und eine möglichst professionelle Gestaltung der Kommunikation und des täglichen Umgangs.

Frauen für Top Führungspositionen müssen auf jeden Fall Gravitas haben, d. h. als Persönlichkeiten per se anerkannt sein in einem Kreis Gleichgestellter. Hier kann man nicht mit irgendwelchen Sperenzien Erfolge erzielen, sondern mit fundierter, klar lesbarer, ehrlicher und konstruktiver Kommunikation. Dies ist aber etwas, was ich bei immer mehr Frauen in Top-Positionen sehe, und zwar viel mehr als bei Männern.

Herr Dr. Dahlems, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dr. Rolf Dahlems  ist Senior Managing Partner Signium International. Weitere Informationen über Signium finden Sie im Internet: www.signium.de oder www.signium.com

Gut beraten – Kompetenzen in Strategiepositionen

Strategieberatungen helfen Unternehmen und Institutionen in der mittel bis langfristigen Ausrichtung   für eine konkurrenzfähige Zukunft. Dabei gibt es kaum einen Unternehmensbereich, der nicht Gegenstand einer Strategie- oder Organisationsberatung werden könnte: Beratungsgesellschaften untersuchen Märkte und Innovationspotenziale von Produkten, beschäftigen sich mit Geschäftsmodellen und Vertriebskanälen und geben Empfehlungen zur effizienteren Gestaltung von Arbeitsprozessen.

Wir sprechen  mit Bodo  Vorrath, welcher sich ausschließlich auf die Besetzung von Positionen im Bereich Corporate Development, M&A, Inhouse Consulting & Mangement Consultants mit seinem Unternehmen bodo vorrath associates gmbh spezialisiert hat.

Herr Vorrath, Sie haben sich auf die Besetzung von Strategiepositionen spezialisiert. Schildern Sie uns doch welche Job Gruppen Ihre Positionen umfassen und was aus Ihrer Sicht klassische Unterscheidungsmerkmale bei der Besetzung derartiger Positionen sind.

bodo vorrath associates hat sich auf die Besetzung von Strategiefunktionen spezialisiert, d.h. wir besetzen ausschließlich Positionen im Bereich Konzernstrategie, M&A, im Inhouse Consulting oder bei Managementberatungen. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zu anderen Positionen ist, dass wir uns in der Regel nur mit Kandidaten auseinandersetzen, die klassischen Management- bzw. Strategieberatungs-Hintergrund haben.

Welches sind den die Top 3 Persönlichkeits- oder Qualifikationsmerkmale, die man für eine Strategie Position mitbringen muss und welcher Typus von Managerkompetenz ist eher gefragt:  die Problem-Lösungskompetenz, die Führungskompetenz oder die Managementkompetenz?

Als Stratege hat man tagtäglich mit dem TOP-Management eines Konzerns zu tun. Neben Branchenkenntnissen und fachlichem Know-How über Prozesse und Strategiemethodik, wird vor allem ein hohes Maß an Sozialkompetenz, deren wichtigsten Eigenschaften die Kommunikationsfähigkeit, die Kooperationsfähigkeit, die Gestaltungsfähigkeit und nicht zuletzt Konfliktfähigkeit sind, verlangt. Als erstklassiger Stratege muss man alle drei Kompetenztypen in sich vereinen.

In Strategiepositionen wird häufig direkt für die Vorstands- oder Top Management Ebene gearbeitet. Sind Strategiepositionen daher immer noch ein guter „Steigbügel“ für eine schnelle Karriere? mehr.. Gut beraten – Kompetenzen in Strategiepositionen…

Headhunting für Kreativ-Unternehmen in der Mode-, Lifestyle- und Luxusbranche

Nach Einschätzung von Designer Wolfgang Joop wird die Modeindustrie die nächste Krisen-gebeutelte Branche sein. Nach einem „Spiegel“-Interview rechnet er mit einigen Pleiten in nächster Zeit. Wir sprechen heute mit Jutta Ohms, Gründerin von Ohms Consulting, die sich seit mehr als 15 Jahren erfolgreich auf dem Parkett der Mode bewegt. Wie schätzt sie die Entwicklungen im Kreativ-Bereich, Mode, Fashion, Interior, Accessoires der Zukunft ein?

Frau Ohms, Sie waren gerade in New York und Paris auf der Fashion-Week. Wurde bei den Invitation-Only Events auch über die Krise gesprochen? Welche Modenschauen haben Sie beeindruckt,  was sind die Trends in der Fashion Welt und wie war die Stimmung gerade auch im Vergleich zu vorigen Jahren?

Jutta Ohms: Es gibt erstaunlich wenig Jammern über die Krise, man konzentriert und fokussiert sich mehr auf das, was machbar ist und funktioniert. Das gilt für die USA genauso wie für Europa. Die Menschen in der Modebranche arbeiten höchst konzentriert, und insgesamt strengen sich alle etwas mehr an, als sie es bisher getan haben – sie haben ihr Tempo spürbar erhöht in allem, was sie tun. Man reduziert sein Engagement auf das Wesentliche. Mir scheint, das hat den positiven Effekt, dass die Menschen alle mehr auf dem Boden der Tatsachen stehen mit dem, was sie tun.

Ich habe mir in New York und Paris nur ein paar Schauen angesehen und mehr Zeit für Gespräch face-to-face genutzt. Mich interessieren Schauen auch weniger: vielmehr suche ich stimmige Markenkonzepte, bei denen vom Entwurf bis zum Verkauf an den Endverbraucher und darüber hinaus beim Tragen das gesamte Konzept stimmt, und der Kunde zum Stammkunden wird.

Sie haben Kunden im gesamten Kreativ-Spektrum von Mode angefangen über Jewellery, Cosmetics und Interior – also im weitesten Sinne Fashion, Lifestyle und Luxusgüter. Welche Berufsbilder vermitteln Sie am häufigsten? mehr.. Headhunting für Kreativ-Unternehmen in der Mode-, Lifestyle- und Luxusbranche…

Steigende Nachfrage nach qualifizierten CROs (Chief Restructuring Officer)

Die Wirtschaftskrise setzt deutsche Unternehmen zunehmend unter Druck. Woolworth, Schiesser, Rosenthal, Arcandor, Escada, Quelle – das Who is Who der deutschen Wirtschaft vergangener Jahrzehnte gibt sich ein „Stelldichein“ beim Thema Unternehmens-Insolvenz.

Anlässlich der  Schlagzeilen über die Insolvenz von Quelle sprechen wir heute mit Dr. Manfred Ziegler. Er ist ein anerkannter Experte auf dem Gebiet der Unternehmenssanierung.

Seit 1985 ist Dr. Ziegler Dozent für Controlling, Finanz- und Rechnungswesen.  2007 gründete er das Unternehmen conzima GmbH, dem er als Geschäftsführer vorsteht. Die conzima GmbH ist auf CRO-Management spezialisiert. Anfang 2008 wurde Dr. Ziegler zusätzlich der CRO und Geschäftsführer der RhönSprudel-Gruppe. Vita Dr Manfred Ziegler

Herr Ziegler, die aktuelle Wirtschaftskrise verbunden mit tief greifenden Veränderungen im Bereich der digitalen Kommunikation hat viele Unternehmen an den Rand der Insolvenz geführt. Wie sehen Sie die aktuelle Situation in Deutschland?

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G20 Gipfel in Pittsburgh und Erwartungen zum Thema Managervergütung

Gastkommentar von Dr. Klaus Aden. Geschäftsführender Gesellschafter von LAB Lachner Aden Beyer & Company

Gespannt blickt die Welt aktuell nach Pittsburgh zum G-20-Treffen der Staats- und Regierungschefs. Eine der zentralen Fragen: Wird es Bundeskanzlerin Angela Merkel und Frankreichs Staatschef Nicolas Sarkozy gelingen, international verbindliche Regelungen zur Begrenzung von Managergehältern durchzusetzen?

Seit Ausbruch der Finanzkrise im Herbst 2008 scheinen sich Politiker weltweit im Grundsatz weitgehend einig zu sein: Exorbitante Bonuszahlungen für das Erreichen kurzfristiger Unternehmensziele sind schädlich und haben maßgeblich zum  Zusammenbruch des Systems geführt.

Logische Konsequenz, so die Politiker: Bonus-Exzesse, die besonders riskantes Verhalten belohnen, müssen unterbunden werden. Als Instrumente werden dann lautstark gesetzliche Vergütungs-Obergrenzen gehandelt, die Bindung von Boni an langjährigen Unternehmenserfolg, eine Einbeziehung von Malus-Regeln bei der Bemessung von Boni, Verbot von Bonuszahlungen bei Aufbau großer Risikopositionen, Spekulationssteuern oder von allem ein wenig.

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Ergebnisse der Kienbaum Vergütungsstudie 2009 + Interview

In der Öffentlichkeit wurde in den vergangenen Wochen über die Höhe von Einkommen von Managern deutscher Großunternehmen viel diskutiert.  So wird gerne ein Zusammenhang zwischen steigenden Vergütungen und Entlassungen unterstellt, andererseits im internationalen Vergleich häufig ein durchschnittliches Maß in Deutschland festgestellt.  Aktuell haben sich die G20 Staaten mit dem Thema Bonuszahlungen an Manager beschäftigt und den Spielraum der variablen Vergütung gerade für den Finanzsektor reglementiert.

Wir sprechen mit Christian Näser,  Partner und Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum Management Consultants mit Schwerpunkt „Compensation Consulting“.

Kienbaum hat sich ja über Jahre hinweg einen weltweiten Namen gemacht, mit der Durch­führung der alljährlichen Studie zum Thema Manager-Vergütung.

Herr Näser schildern Sie uns doch den aktuellen Stand,  wie sich die  politische Situa­tion  zum Thema Managervergütung darstellt und welche Konsequenzen zu erwarten sind?

Christian Näser:

Schon in der Vergangenheit gab es Versuche, seitens der Politik, die Manager Vergütungen in den Griff zu bekommen. So stieg mit Vodafone und den Herren Esser & Ackermann der öffentliche Druck bereits gewaltig, welcher durch die Finanzmarktkrise ein neues Hoch er­reicht hat.

Leider sind durch diese Vorfälle die Manager in ihrer Gesamtheit zu einem gewissen Grade in Verruf geraten. Mit dem neuen „Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung“ (VorstAG) ist die Verfahrensweise bezüglich der Vergütungen insofern klar geregelt, auch wenn die Auslegung einiger Aussagen in Zukunft noch der Präzisierung bedarf. Auch Unternehmen, welche de jure von diesem neuen Gesetz nicht be­troffen sind, werden sich wohl in Zukunft tendenziell daran orientieren.

Das Gesetz spricht auch nicht von konkreten Obergrenzen. Kienbaum hält dies auch nicht für sinnvoll. Man würde hier doch ganz konkret in die Rechte der Eigner eingreifen. Die im Gesetz genannten Maßstäbe „Angemessenheit“ bzgl. des externen und internen Vergleichs sind sicher vernünftig, aber auch nicht völlig neu.

Ist Kienbaum als einer der weltweit führenden Unternehmen auf dem Gebiet „Vergütungssysteme“ in die politische Diskussion involviert?

Christian Näser:

Durch das umfangreiche Datenmaterial, welches Kienbaum seit vielen Jahrzehnten speziell auf dem Gebiet der Top-Manager-Vergütung erhebt, veröffentlicht und zur Verfügung stellt, ist natürlich auch die politische Diskussion beeinflusst wor­den. So hat Kienbaum vor kurzem eine Studie zur Entwicklung der Vorstandsgehälter in den letzten 30 Jahren veröffentlicht.

Sie haben jüngst die alljährliche Kienbaum Vergütungsstudie 2009 vorgestellt. Was sind die Veränderungen und  Abweichungen?

Christian Näser:

Diese Studie bezieht sich weniger auf Konzerne, sondern sie beschäftigt sich vielmehr mit der Vielzahl von GmbH´s.

Wenn man sich diese Zahlen ansieht, dann bekommt das Ganze einen anderen Blickwinkel, denn das mittlere Gehalt eines Geschäftsführers von etwas größeren GmbH´s liegt bei 270.000 € Jahreseinkommen und sinkt bei kleineren GmbH´s auf unter 100.000 € Jahresein­kommen. Wobei die vielen kleinen Handwerker- und Produktionsbetriebe gar nicht erfasst sind. Wenn man alle Unternehmen berücksichtigen würde, ergäbe sich vermutlich für einen Geschäftsführer ein Jahreseinkommen von deutlich unter 100.000 €.

Ergebnis der Untersuchung war eine Stagnation der Gesamtbezüge von 2008 auf 2009, wo­bei die Grundgehälter leicht um ca. 2 bis 3 % gestiegen sind, dagegen die Tantiemen aber gesunken sind. Dazu muss man wissen, dass die Befragung im Frühjahr durchgeführt wird. Sie bezieht sich demnach auf Grundgehälter aus 2009, die Tantiemezahlungen beziehen sich aber auf 2008, die dann im Frühjahr 2009 ausgezahlt werden. Da das Jahr 2008 aber flächendeckend noch nicht so katastrophal war wie das Jahr 2009 vermutlich sein wird, prognostizieren wir für das Jahr 2010 (Grundgehälter 2010 plus Tantiemen für 2009) ein weiteres deutliches Ab­sinken der Gesamtbezüge von Geschäftsführern.

Wie interpretieren Sie diese Spreizung zwischen 270.000 € und 120.000 €?

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Wachstumsmotor alternative Energien – Möglichkeiten am Arbeitsmarkt

Laut  Siemens Chef Peter Löscher hat die Umwelttechnik das Potential, zur wichtigsten deutschen Leitindustrie des 21. Jahrhunderts zu werden und die  Automobilindustrie von diesem Nimbus abzulösen.  Experten sind sich einig, dass im Bereich grüner Technologien bis 2020 rund eine Million neuer Arbeitsplätze alleine in Deutschland entstehen können. Siehe dazu auch “Wirtschaftsfaktor Green Tech” auf  www.greenerbrands.de

Derzeit arbeiten schon rund 400.000 Menschen in Berufen rund um Sonne, Wind, Biothermie, Wasser und Geothermie. Die Roland Berger Unter­nehmensberatung erwartet, dass im Jahr 2020 mehr als 1.2 Mio Menschen im Bereich der erneuerbaren Energien tätig sind, cirka 3 mal so viel wie heute.

Wir sprechen heute mit Herrn Michael vom Bruck, Geschäftsführer der Personalberatung EYRIS, welche einige Positionen im Bereich erneuerbare Energien, insbesondere der Windenergie seit Jahren besetzt. Als Experte für erfolgreiche Rekrutierung verfolgt EYRIS neben der projektbezogenen Personaldirektsuche auch die Weiterentwicklung marktgerechter Methoden zur nachhaltigen Bewerber- und Mitarbeiterbindung über den Rekrutierungsprozess hinaus.

Herr vom Bruck, schildern Sie uns doch vielleicht in zwei bis drei Sätzen, wie sich Ihr Geschäft in den vergangen zwei Jahren entwickelt hat und für unsere Nutzer ganz kurz, was EYRIS im Wesentlichen an Leistungen und Assets bietet?

Michael vom Bruck:

EYRIS steht für Erfolg in der Besetzung von Positionen sowohl im nationalen, als auch im internationalen Umfeld. Pragmatisch und zeitnah begleiten wir zahlreiche Konzerne, größere Mittelständler und Nischenanbieter im gesamten Prozess der Rekrutierung, von der Einzelbesetzung über die Volumensuche bis zur langfristigen Mitarbeiterbindung und -gewinnung. Wir sprechen insbesondere auch Experten und Spezialisten der technisch ausgerichteten Disziplinen für die freien Stellen unserer Auftraggeber an.

Wer sich die offenen Positionen auf Ihrer Webseite anschaut, stellt schnell fest, dass Sie derzeit im Bereich Windenergie einige Positionen zu besetzen haben. Wie sehen Sie die Entwicklung am Arbeitsmarkt für den Bereich der erneuerbaren Energie? Vielleicht von der Windenergie kommend auch ein Blick hin zu Photovoltaik, Geo- und Biothermie und dem Bereich Elektromobilität.

Michael vom Bruck:

Sie sprechen einen breit aufgestellten Arbeitsmarkt an. Die Unternehmen der übergeordneten Branche ‚Erneuerbare Energien’ verfolgen ein Ziel: die ökonomisch sinnvoll aufgestellte und an Nachhaltigkeit und Verantwortung orientierte Energieversorgung sicher zu stellen. Das EEG trägt einen Teil hierzu bei, dessen Novellierung erfordert einen weiteren Ausbau des fachlichen Know-hows. Doch auch bei dieser gemeinsamen Grundlage sind die Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die aus unterschiedlichen Fachrichtungen kommen und für sich einen heterogenen Arbeitsmarkt abbilden:

Wir unterstützen seit über zehn Jahren Hersteller von Haustechnik für die private Nutzung von regenerativen Energien im Bereich der Solarthermie und Photovoltaik sowie auch Kraftwerksbauer, Engineeringdienstleister und Zulieferer bei der Suche und Auswahl von Experten in diesem Kontext. Die Positionen umfassen sämtliche Bereiche und Ebenen: vom Entwicklungsingenieur für Elektrowärmepumpen, Brennstoffzellen, Solarzellen bis hin zu Spezialisten im Kraftwerksbau für Windanlagen, Solarkraftwerke und Wasserkraftwerke. Aufgrund unserer fachübergreifenden Ausrichtung besetzen wir die Positionen für sämtliche Projektstufen der Herstellung von Komplettanlagen und erhalten übergreifende Einblicke in das Geschäft.

Für die Windenergie gilt laut Expertenmeinung heute, dass sie die einzige bezahlbare und damit refinanzierbare alternative Energiequelle ist. In diesem Zusammenhang richten wir uns, ob nun durch die allgemeine Haltung oder durch Faktenlage determiniert, umfänglich auf dieses Thema aus und bauen vorhandenes Know-how weiter aus. Eine ähnliche Entwicklung ist für die von Ihnen angesprochenen Alternativquellen und hier insbesondere für die Energiegewinnung durch Biomasse gegeben. Auch hier kristallisiert sich ein gefestigter ‚Industriezweig’ und ein gewisser damit verbundener Standard heraus.

Der Arbeitsmarkt wird von der national wie international expandierenden Branche profitieren, denn es sind eine Unmenge an artverwandten Disziplinen betroffen, welche heute in manch anderem Kontext schlichtweg notleidend sind. Nehmen Sie nur als ein wirklich reales Beispiel das Thema Sonnenkollektoren. Diese müssen im B2C-Geschäft in der Regel auf ein Dach montiert werden. Unternehmen in der Herstellung von Sonnenkollektoren suchen zurzeit Hände ringend Dachdeckermeister, nur um die Wertschöpfungskette im eigenen Hause zu belassen – was Sinn macht. Ähnliches finden Sie im Bereich Windenergie: Hier sind Schweißfachleute – vom Meister bis zum Ingenieur – absolute Mangelware.

Ihrer Erfahrung nach,  was charakterisiert derzeit die Anforderungen an Mandate in diesen Segmenten,  diese sind ja doch verbunden mit einem hohen Maß an Fachkräfte- und Innovations-Know-how?

Michael vom Bruck:

Waren noch vor einigen Jahren die Berufsbilder weniger differenziert, verbessert sich heute die Vergleichbarkeit in Güte und Qualität von potentiellen Mitarbeitern. Auch wenn der Markt sehr eng ist – die besten Fach- und Führungskräften befinden sich in einem von ihren Arbeitgebern behüteten Anstellungsverhältnis – können diese von uns für neue Projekte motiviert werden. Letztlich ist es ein großes Stück technische Versiertheit und somit Erfahrung unserer verantwortlichen Kollegen, die geforderten Details eines Anforderungsprofils richtig zu deuten und entsprechend umzusetzen. Das Problem liegt eher auf der Nachfragerseite. Hier entstehen im Sog des erforderlichen Volumens oftmals eine große Divergenz im Kontext ‚Was will der Fachbereich?’ und ‚Wie setze ich das verständlich im Markt und in der HR um?’. Wünschen ist in diesem Segment noch nicht immer gleich Wissen.

Letztlich haben wir – glücklicherweise – bereits vor Jahren das Privileg besessen, mit einem der fünf Top-Player im Weltmarkt für Zertifizierungsmaßnahmen zusammen zu arbeiten. Heute haben wir nicht nur unser Klientel ausgebaut, sondern wir konnten bereits im frühen Stadium der ersten realisierten Windprojekte eine unglaubliche Menge an Erfahrung sammeln. Durch die Weiterführung der gewonnenen Expertise können wir auf eine sehr breit aufgestellte Basis an Wissensträgern im Hause selber und noch wichtiger, auf ein international aufgestelltes Netzwerk an Experten zurückgreifen, welche teils vor Jahren schon durch unser Haus in einer damals sehr exponierten und oftmals einmaligen Situation vermittelt wurden. Das prägt natürlich nachhaltig die Möglichkeiten in der Personalsuche und -auswahl und in der Qualität der Ansprache von potentiellen Bewerbern.

Sind hier insbesondere regionale Ausprägungen zu erwarten und wenn ja auf welche Bundesländer / Regionen dürfte hier besonderes Wachstumspotenzial fallen? Dies wird sich sicherlich nach Standorten etablierter Player richten und wo sehen Sie diese oder spielt hier das Thema Standort der Hochschulen schon eine Rolle?

Michael vom Bruck:

Es ist aus den Anfragen der letzten Monate ersichtlich geworden, dass für Auftraggeber natürlich insbesondere bei Führungspositionen der Wunsch besteht, die Nähe zum Standort des Auftraggebers wie auch zur Nähe des realen Projektes zu wahren. Da jedoch der Markt derart eng besetzt ist, sind Stand heute, die meisten nachfragenden Unternehmen zu diversen Ausgestaltungen bereit wie z.B. Home-Office. Die Arbeitskraft steht im Vordergrund, nicht die Eingliederung in die passende Infrastruktur. Das hat so ein bisschen was Nostalgisches aus der überproportional stark gewachsenen IT-Ära der 90er Jahre.

Hochschulen, das hat die Entwicklung im Zusammenhang mit der Automobil-Industrie gezeigt, neigen verständlicherweise dazu Studienfächer branchenspezifischen und marktkonformen Anforderungen anzupassen. Ortsunabhängige und auf berufliche Weiterbildung ausgerichtete Fernstudiengänge finden einen starken Zulauf und werden von den entsprechenden Unternehmen gefördert. Das Umsetzungspotential jedoch ist zeitlich vor allem im Rahmen des Bologna-Prozesses nur mittelbar greifbar, also muss sich der Markt bis zur Reife qualitativer Abgänger gedulden. Hinzu kommt, dass sich auch die Qualifikationen der neuen Studiengänge bewähren müssen. Hier wird dasjenige Unternehmen im Vorteil sein, das sprichwörtlich zwischen den Zeilen lesen kann. Wir verweisen hier gerne auf den Begriff bzw. das Studium und/oder den Begriff der Mechatronik; hierzu lässt sich eine Vielzahl an positiven Missverständnissen aufzeigen.

Wie attraktiv ist die Zukunftsbranche Erneuerbare Energien derzeit für Einsteiger und Umsteiger?  Wer sind derzeit die großen  Arbeitgeber in Deutschland zum Thema alternative Energien und was macht sie attraktiv?

Michael vom Bruck:

Wie bereits im vorherigen Kontext angedeutet, befinden sich der Markt und seine Teilnehmer noch im Prozess der fortwährenden Definition. Dies ist eine wunderbare Chance für alle Umsteiger und Einsteiger, die hoffentlich auch von vielen genutzt werden wird. Es muss und wird neue Berufsbilder geben: schnell veränderliche, technologische Zyklen sind die ausschlaggebende Determinante für eine zunehmende theoretische, aber auch in der Praxis tatsächlich anwendbare Hochschulausbildung. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit.

Die marktführenden Unternehmen setzen auf branchenspezifisch erfahrene Führungskräfte, für die sie die zur Mitarbeiterwerbung notwendigen Rahmenbedingungen realisieren. Hiervon sollten sich Umsteiger jedoch nicht demotivieren lassen: im gleichen Zusammenhang werden immer mehr an umsetzungsstarken Fachkräften notwendig, deren Ausbildungshintergrund oder Branchenzugehörigkeit keine wirkliche Relevanz mehr aufweist. Hier sind flexible, erfahrene und technisch versierte Mitarbeiter als genauso unternehmenskritisch einzustufen. Schauen Sie sich hierzu einmal den Bereich Anlagenbau oder Sondermaschinenbau an. Diese Entwicklung ist seit Jahren gegeben, nur die Medienwirkung ist eine andere.

Insgesamt verlagert sich die Branche. Vor allem China und die USA bauen ihre Kapazitäten massiv aus: China ist in der Lage die Produktion zum Beispiel von Solarzellen kostengünstiger abzuwickeln und in den USA wächst die Branche seit dem Präsidentschaftswechsel. Hierher expandieren die deutschen Top-Player. Eine weitere Konsolidierung ist zu erwarten und hierdurch wird sich auch die Positionierung der Arbeitgeber definieren. Wer sich auf dem Weltmarkt behauptet, stellt die Arbeitsplätze der Zukunft.

Lieber Herr vom Bruck, wir Danken Ihnen für Ihre Zeit.

Michael vom Bruck ist Geschäftsführer der EYRIS GmbH Human Resources Services

Thomas R. Löwenberg v. PMC International AG im Gespräch

Die PMC International AG zählt zu den führenden Personalberatungsfirmen in Deutschland.  PMC  wurde 2003 von den ehemaligen Geschäftsführern von TMP Worldwide, Dr. Joachim Staude & Dr. Christoph Rummel, gegründet. PMC steht für „Personal–Management–Consulting“.  Thomas  Löwenberg ist  für nationale und  internationale Projekte in den Branchen „TIMES“ (Telco, IT, Media, Entertainment, New Media), „Consumer Goods“ und „Financial Services” verantwortlich. http://www.pmci.de/

1. Hat die Krise an der Wechselbereitschaft von Mitarbeitern etwas verändert? – wenn Sie heute jmd. ansprechen im Vgl. zu vor zwei Jahren, gibt es eine Zurückhaltung?
Gerade der Vergleich zwischen 2007 und 2009 macht die aktuelle Lage besonders deutlich. Das Jahr 2007 war geprägt von Optimismus und Wachstum. Viele Kandidaten konnten zwischen verschiedenen Angeboten wählen, so dass das Risiko eines möglichen Arbeitsplatzverlustes gering war.
Das Jahr 2009 ist hingegen stark geprägt von Unsicherheit. Nur selten können Kandidaten zwischen mehreren konkreten Angeboten wählen, das erhöht das Risiko eines Wechsels, zusätzlich bringt die allgemeine Wirtschaftslage weitere Unsicherheit.
Insofern ist die Wechselbereitschaft zwar etwas gesunken, aber wenn das Unternehmen und die zukünftige Position langfristige Perspektiven bieten, haben Kandidaten weiterhin genügend Selbstbewusstsein und Vertrauen in die eigene Leistung, um die neue Herausforderung anzunehmen.

2. Was sind aus Ihrer Erfahrung die Hauptmotive für einen Kandidaten, sein Unternehmen zu verlassen?
Sofern dieser Schritt freiwillig erfolgt, geht es nicht nur darum das Unternehmen zu verlassen. Viele Kandidaten sind mit der Aufgabe und ihrem Unternehmen zufrieden, aber es gibt in manchen Punkten eine Unzufriedenheit. Erst wenn ein insgesamt attraktiveres Angebot kommt, wird ein Wechsel vorgenommen. Nur in wenigen Fällen sind es rein monetäre Gründe.

3. Was können Sie unseren wechselwilligen Kandidaten – die wirklich vielleicht sogar dringend suchen, mit auf den Weg geben. Was sind die Top 5 to do´s um the “next step” zu realisieren?
In der aktuellen Zeit sollte man sich sicher sein, dass es nicht nur eine kurzfristige Unzufriedenheit ist, da viele Unternehmen derzeit vor gleichen Herausforderungen stehen und man damit bei einem zu schnellen Wechsel auf ähnliche Probleme stoßen dürfte.
Für den Fall, dass ein ernsthaftes Wechselinteresse vorhanden ist bzw. ein dringender Handlungsbedarf besteht, würde ich zu folgenden Punkten raten:

• CV aktualisieren, Aufgaben umfassend und allgemeinverständlich formulieren, sowie auf eine ansprechende Form des Lebenslaufes achten.
• Sich selbst klar machen, welche Aufgabe angestrebt wird (z.B. Aufgabeninhalte, Internationalität, Unternehmensgröße, Standort).
• Diese klaren Informationen an sein persönliches Netzwerk weitergeben. In diesem Zug auch ausgewählte Personalberater informieren.
• Klassische Stellenanzeigen und Portale studieren, wobei gerade in der aktuellen Zeit nur Bewerbungen sinnvoll sind, wenn es eine große Profilübereinstimung gibt.
• Sollte dringend gesucht werden, sollte man sich auch überlegen, ob eine übergangsweise freiberufliche Tätigkeit als Interim Manager in Frage käme.

4. Wie sehen Sie derzeit die Situation aufgrund der Wirtschaftskrise? Wo sind derzeit die Positionen sicher, wo sind Management Wechsel zu erwarten und wo sind die größten Vakanzen?
Wie bereits erwähnt, ist die aktuelle Situation sehr stark von Unsicherheit geprägt. Das betrifft Unternehmen und Kandidaten gleichermaßen. In vielen Unternehmen gibt es Einstellungsstopps, in anderen Fällen werden neue Mitarbeiter gesucht, aber die Prozesse dauern deutlich länger und Profile ändern sich auch nicht selten während eines Prozesses. In manchen Fällen wird ein Suchprozess ohne Einstellung gestoppt, da sich kurzfristig die Ausgangslage verändert hat.

Die Frage nach sicheren Positionen stellt sich nicht nur in Krisenzeiten. Unternehmen verändern sich schneller und radikaler und damit auch die Arbeitsplätze. Wer sich flexibel diesen neuen Gegebenheiten anpassen kann, hat gute Chancen auf einen sicheren Arbeitsplatz.

Größere Managementwechsel sehen wir derzeit nicht. Auch hier ist es so, dass freigewordene Positionen nicht immer sofort nachbesetzt werden. Eine Veränderung findet derzeit im Automobilsektor statt, da langjährige Manager die Branche verlassen und in andere Branchen wie z.B. erneuerbare Energien wechseln.

Aufgrund von Einstellungsstopps gibt es zwar größere Vakanzen in vielen Bereichen, aber diese Vakanzen werden vorerst kurzfristig nicht besetzt. Zwei Branchen mit entsprechenden Vakanzen sind der Gesundheitssektor und der Bereich erneuerbare Energien.

5. Gründe für die Wirtschaftskrise – sind die Manager schlechter als früher oder oftmals überfordert?
Die Gründe für die Wirtschaftskrise liegen bestimmt nicht in der Qualifikation oder der Kompetenz der Manager.
Gerade im Vergleich zu früher, ist die Arbeitswelt deutlich komplexer, internationaler und schnelllebiger geworden und mit ihr auch die Manager.
Allerdings ist der Druck auf Unternehmen und damit auf die Manager durch den stärkeren Wettbewerb und immer höhere Renditeerwartungen gestiegen. Eine hohe Rendite wird nur durch ein entsprechend hohes Risiko realisiert. Dieses Risiko wurde in den vergangenen Jahren eher ausgeblendet bzw. nur bedingt richtig bewertet.

6. Erfordert die Krise besondere Qualitäten von einer Führung auf C-Level und wenn ja was sind das für Qualitäten für eine Führungskraft gerade in Zeiten der Krise?
Die beste Qualität ist die Erfahrung aus vergangenen Krisen, um nicht in Panik zu geraten.
Es gilt, die Balance zwischen kurzfristigen Einsparungen und den langfristigen Zielen zu finden. Im Idealfall werden solche Zeiten auch genutzt, um überfällige Umstrukturierungen vorzunehmen. Auch die Kommunikation nach Außen wie nach Innen ist in solchen Phasen wichtig.

7. Gibt es eine neue Eigenschaft im CEO Profil – gerade vor dem Hintergrund und dem Einfluß von Social Media?
Ich würde nicht soweit gehen, dass Social Media direkt Einfluss auf ein modernes CEO Profil nimmt.
Dennoch sollte auch ein CEO diesen Bereich nicht unterschätzen. Getroffene Aussagen sind lange im Netz präsent, können kommentiert werden und entwickeln damit eine schwer zu kontrollierende Eigendynamik.
Ein unzufriedener Mitarbeiter oder unzufriedener Kunde kann durch eine richtig platzierte Äußerung, eine große Lawine ins Rollen bringen und zumindest großen Imageschaden anrichten.
Ein Unternehmen sollte auch den von den Usern gesuchten Dialog nicht ignorieren, sondern dankbar für das kostenlose positive wie negative Feedback sein.

8. Entwicklung der Gehälter ? ist die Tendenz weiter steigend oder haben wir die Spitze erreicht?
Kurzfristig ist das Thema „Entwicklung der Gehälter“ in den Hintergrund gerückt.
Viele Manager und Mitarbeiter verzichten auf Bonifikationen oder auf Gehaltsanteile. Wo sich die Gehälter mittelfristig hinbewegen, hängt vom Ausgang der aktuellen Wirtschaftssituation ab, von möglichen gesetzlichen Bestimmungen, wobei es hierfür keine konkreten Anzeichen gibt und von der langfristigen Entwicklung am Arbeitsmarkt. Themen wie „Fachkräftemangel“ und „demografische Entwicklung“ sind auch durch die Krise nicht aufgehoben, so dass die Gehälter vielleicht in Zukunft bei stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wieder leicht steigen könnten.

9. Wie schaut das weltweite Image der Deutschen Manager aus?
Das Image deutscher Manager ist weltweit gerade in der jüngsten Vergangenheit gestiegen, da die teilweise belächelten deutschen Tugenden sich gerade in einer solchen Wirtschaftslage bewähren und sich viele auf diese Tugenden berufen. In Deutschland selbst sieht das leider anders aus.

Sehr geehrter Herr Löwenberg, wir danken ganz herzlich für das interessante Gespräch mit Ihnen.

Ask the Expert”, mit Rolf Heeb, President AIMS International Wien

Rolf Heeb, Gründer von IFM Institut für Managementberatung GmbH, Neuss,  AIMS International Germany GmbH, Neuss und President AIMS International Wien, Österreich   – hier gehts zur englischen Version des Interviews

Herr Heeb, danke dass Sie sich die Zeit nehmen. Wir freuen uns sehr, heute mehr über AIMS zu erfahren. www.aims-international.net www.ifmonline.de

1.    Stellen Sie unseren Lesern doch in 3-4 Sätzen die AIMS International  kurz vor, sowohl im internationalen als auch im nationalen Kontext.
AIMS International ist die laut der Search Consult Studie 2006 die größte internationale Executive Search Organisation weltweit. Seit mehr als 10 Jahren gehört AIMS International mit heute über 90 Büros in 55 Ländern und mehr als 350 Consultants zu den führenden HeadHuntern. Weltweite Verfügbarkeit in allen Industrienationen, besonders in den wirtschaftlichen Entwicklungsländern, kombiniert mit einheitlich hohen Qualitätsstandards in allen Büros sind die wesentlichen Merkmale unserer Services für unsere internationalen Kunden. In Deutschland ist AIMS International mit der AIMS International-Germany GmbH in Neuss (Deutscher Hauptsitz), München, Stuttgart und Hamburg vertreten.

2.    Sie waren bei diversen  Rankings nicht nach Umsätzen, sondern nach der Anzahl der Büros als Weltmarktführer aufgeführt. Wo stehen Sie denn heute?
Mit der Anzahl der Büros sind wir lt. Search Consult weltweit in 2006 die Nr. 1 und in 2007 die Nr. 2.  In einem  Ranking nach Ländern würde AIMS International in den vergangenen 5 Jahren weltweit immer an Position 1 gestanden haben. Lt. Kennedy Information gehören wir, gemessen am Umsatz, zu den 10 größten Executive Search Organisationen weltweit.  Für unsere Kunden ist die weltweite Verfügbarkeit mit einem hohen gleichmäßigen Qualitätsstandard wichtiger als unser weltweiter Umsatz. Deshalb fühlen wir uns auf einem der führenden Plätze nach einem solchen Ranking wohler als in einem Umsatzvergleich.

3.     Welche mittelfristige Strategie verfolgen Sie im Headhunting Geschäft? Gehen Sie eine verstärkte Fokussierung nach Segmenten, oder Management Levels an und worin sehen Sie die strategischen Stärken Ihres Netzwerkes?
Unsere mittelfristige Strategie steht auf 3 Säulen

1.    Weiteres Wachstum
durch Erschließung neuer Länder, besonders in Asien und Südamerika sowie eine stärkere Präsenz durch mehr Büros in den USA.
In den oben aufgeführten Regionen sind wir heute in den wesentlichen Ländern / Staaten bereits gut vertreten. Wir stehen nun vor der Aufgabe die Länder / Regionen zu erschließen, in die unsere Kunden in Zukunft weiter investieren werden.

2.    Kontinuierliche Sicherstellung einer gleich hohen Qualität
unserer Leistungen in allen Büros weltweit. Wir haben bereits seit vielen Jahren weltweit gültige und funktionierende Qualitätsstandards, so dass unsere Kunden ei-ne gleich hohe Qualität unserer Services in allen Ländern erwarten können. Ebenso praktizieren wir die Bündelung unserer Industrieerfahrungen in unseren „Global Teams”
-    Automotive
-    Financial Services
-    FMCG, Retail and Luxury Goods
-    Industrial and Engineering
-    IT and Telecom
-    Pharmaceutical, Health Care and Life Science
-    Energy (Oil and Gas, Renewable and Power Generation)
sehr erfolgreich. Unser Wachstum stellt uns jedoch immer wieder vor neue Herausforderungen. Dies trifft insbesondere für neue Schwellenländer zu, in denen wir beginnen professionelle executive search services, die teilweise in diesen Ländern noch nicht existieren, einzuführen. Dies erfordert ein permanentes Training unserer Mitarbeiter weltweit.

3.    Ausbau von Talent Management Services
In verschiedenen Ländern haben unsere Partner interessante zusätzliche HR-Services in Bereichen wie Coaching, Assessments, HR audits etc. aufgebaut. Diese Leistungen zu internationalisieren und auf die Kulturen und Anforderungen in den Ländern in denen wir tätig sind zu adaptieren, ist eine große Herausforderung für uns. Damit erschließen wir für unsere Kunden neue Möglichkeiten und für uns neue Geschäftsfelder.

4.    Herr Heeb, wie kommentieren Sie das derzeitige Marktumfeld für Executive Search / Head-hunter? Es gibt ja ein Sprichwort welches besagt, in jeder Krise liegt ja auch eine Chance. Wo sehen Sie diese in den nächsten 12 – 36 Monaten für die Branche generell als auch für das Netzwerk, welches Sie global führen.
International ist die gegenwärtige Situation sehr unterschiedlich zu bewerten. Ich war in der ersten Aprilwoche 2009 in Mumbai (Indien) bei unserem Asien Pacific Meeting, an dem alle Partner der Region teilgenommen haben. Indien ist zum Beispiel ein Land in dem fast alle Industrien, die in vielen anderen Ländern von der Krise betroffen sind, kaum oder keine Auswirkungen verspüren. Banking und Automotive, die wohl weltweit am meisten betroffenen Branchen, wachsen hier auch in dieser Zeit weiter. Dies gilt in der Folge auch für unsere Büros in Indien, die sich auch in der Krise sehr positiv entwickeln.

Wir haben weltweit die Strategie uns derzeit auf die Branchen zu konzentrieren, die nach wie vor wachsen oder stabil sind. Dazu gehören Health Care, Pharma, Energie und auch die meisten FMCG Branchen.  Darüber hinaus nutzen wir jetzt die Chance auch in anderen Branchen in Ruhe mit Kunden über die langfristige Zukunft bzw. Zusammenarbeit zu sprechen. Viele Unternehmen nehmen sich nun die Zeit ihre preferred supplier zu reduzieren und sich auf einige wenige, weltweit verfügbare executive search Unternehmen zu konzentrieren.

Für uns bedeutet die Krise auch, dass gute Berater auf dem Markt sind, mit denen wir unsere Teams verstärken. Ein vernünftiges, antizyklisches Verhalten stärkt unsere Marktposition.

5.    Sie verfügen ja über eine sehr internationale Vita, dennoch stellen wir es uns nicht leicht vor, eine multinationale Organisation aus Neuss heraus Global zu führen. Wie sehen sie das Glo-bale Bild? In welchen Regionen sehen sie am ehesten wieder Wachstum?
Wir führen unsere weltweite Organisation nicht von Neuss aus. Wir haben ein executive board, das sich aus drei regionalen boards zusammensetzt. Unsere board member kommen aus Chicago, Hong Kong, Budapest, Zürich, Brüssel und Bergen. Meine Funktion als Präsident der weltweiten Organisation könnte ich von jedem Ort der Welt aus wahrnehmen.

Ich sehe in unserer dezentralen Führungsorganisation einen großen Vorteil, da unsere board member viel dichter an den Kulturen unserer Partner sind als das von einem zentralen head-quarters’ aus der Fall sein könnte. Natürlich haben wir auch ein physisches headquarters’ in Wien. Von hier aus werden jedoch nur administrative Aufgaben wahrgenommen. Alle business development Funktionen sind durch entsprechende Mitarbeiter bei mir in Neuss konzentriert. Dies macht die tägliche Zusammenarbeit effektiver.

In Europa sehen wir für AIMS International nur noch ein geringes Wachstum durch die Er-schließung neuer Länder. Wir sind hier in fast allen Ländern sehr gut vertreten. Die Länder aus der Region Ex-Jugoslawien sind für uns noch ein Zielgebiet. In Asien stehen wir vor unserer zweiten Expansionswelle. Nachdem wir in den wesentlichen Ländern dieser Region sehr gut vertreten sind, stehen nun Länder wie Thailand, Vietnam, Indonesien, Malaysia und Neuseeland auf unserem Entwicklungsplan. In Süd- und Mittelamerika planen wir für 2009 noch Aktivitäten in Venezuela, Kolumbien und Costa Rica.

6.    Mit wie vielen Beratern sind Sie in Deutschland präsent und was waren Ihre letzten Besetzungen, die Sie uns nennen dürfen und wollen?
Wir sind in Deutschland zurzeit mit 27 Mitarbeitern vertreten von denen 10 im aktiven Beratergeschäft sind. Bis Mitte 2009 werden wir voraussichtlich 15 Berater sein. In den vergangenen 12 Monaten haben wir ca. 150 Projekte von Deutschland aus betreut. Dabei handelte es sich sowohl um Besetzungen in Deutschland als auch um Projekte im Ausland für die wir in Deutschland die Key Account Management Funktion wahrnehmen.

Etwa 50 % dieser Positionen sind senior management Positionen, 40 % middle management Positionen und ca. 10% Spezialisten Positionen.

Wir haben mehr und mehr Mandanten, die aus dem Ausland kommen und Führungskräfte aus Deutschland für das Ausland suchen. Wir besetzen gerade Positionen dieser Art für Un-ternehmen in Riga, Bergen und Mumbai.

Über einzelne Kunden möchte bzw. kann ich an dieser Stelle nicht sprechen. Unsere Kunden sind jedoch überwiegend große deutsche Mittelständler, die auch im Ausland mit eigenen Organisationen vertreten sind, deutsche Konzerne und DAX Unternehmen sowie ausländi-sche Unternehmen aller Größenordnungen, die in Deutschland tätig sind oder werden. Mit vielen dieser Kunden haben wir weltweit geltende preferred supplier Verträge.

7.    Wir haben mehrere hundert Besucher jeden Tag auf unserer Seite – davon auch gerade in letzter Zeit verstärkt „Suchende”. Welchen Tipp geben Sie – sofern man diesen so allgemein geben kann – Suchenden, welche noch bis vor kurzem in gut bezahlten Führungspositionen tätig waren und nun unter zum Teil ungewohnten Bedingungen, sich neu orientieren?
Die Frage ist pauschal nur schwer zu beantworten. Flexibilität ist hier die beste Empfehlung. Dies trifft auf Orts- und Branchenwechsel ebenso zu wie auf Einkommensfragen. Ein Karriereberatungsgespräch mit uns oder einem Kollegen kann für viele Führungskräfte, die sich noch nicht oft selbst beworben haben, sehr hilfreich sein.

8.    Wie sehen Sie den Arbeitsmarkt  denn ganz persönlich im Wandel? Sehen Sie Digitalisierung, Globalisierung eher als Schrittmacher und Wachstumstreiber für neue Jobs oder  bewegt sich das Volumen an Führungspositionen durch diese Trends und Markt-Konsolidierung eher nach unten?
Die Globalisierung hat bereits Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und wird meiner Ansicht nach, unabhängig von einer gegenwärtigen Wirtschaftskrise, zukünftig noch größere Auswirkungen haben. Der Arbeitsmarkt wird vielfältiger und größer, verlangt jedoch von den Marktteilnehmern mehr Flexibilität und internationales Denken. Dies betrifft vor allem die jüngeren Generationen für die die Globalisierung zum Arbeitsalltag werden wird.

9.    Mit welchem Umsatzrückgang rechnen Sie – wenn ja, mit welchem national und international?
National werden wir in Deutschland in 2009 voraussichtlich auf dem Niveau von 2007 sein. 2008 war für uns und die Branche ein außergewöhnlich gutes Jahr.
Durch verschiedene, gegenläufige Auswirkungen werden wir international in 2009 voraussichtlich ebenfalls das Niveau 2007 halten können. Wir werden in Ländern präsent sein, in denen wir in 2008 kein Geschäft gemacht haben, wir haben Länder, die trotz Wirtschaftkrise stabil auf dem Niveau 2008 sind, und Schlüsselländer, in denen wir wohl zum Teil erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. In der Summe rechnen wir mit einem zufriedenstellenden Ergebnis, wenn wir im Laufe des Jahres nicht noch von außergewöhnlichen Ereignissen überrascht werden.

Sehr geehrter Herr Heeb, wir danken Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit und wünschen weiterhin gute und erfolgreiche Geschäfte.