Drei Wege führen Headhunter zu den richtigen Kandidaten: Der erste führt über die “Researcher” der jeweiligen Personalberatung. Sie identifizieren passende Kandidaten und stellen telefonisch den Erstkontakt her. Der zweite Weg führt über die hauseigene Datenbank eines jeden Headhunters.  Auf dem dritten Weg sprechen die Headhunter mit Leuten, welche die Branche gut kennen, und fragen sie nach Tipps. Dafür braucht man einen guten Ruf und ein dichtes Branchennetzwerk. Passt man in das entsprechende Suchraster wird man auf der entsprechenden Longlist des Headhunter geführt. Nur wenige landen dann auf der Shortlist und sind im engeren Kandidatenkreis mit welchen dann persönliche Gespräche geführt werden.

Wie tickt ein Headhunter und was zeichnet einen guten Headhunter aus ?

Das Interesse an Menschen ist unabdingbar. Eine gesunde Portion Berufs- und Lebenserfahrung muss man als Headhunter ebenfalls haben. Man sollte auch die Branche, auf die man sich spezialisiert, gut kennen und in einem Unternehmen bereits einmal Karriere gemacht haben. Ganz wichtig ist, Menschen geführt zu haben. Wenn man Führungskräfte sucht, muss man wissen, welche Herausforderungen die Führungsaufgaben mit sich bringen. Außerdem muss man in der Lage sein, parallel an mehreren Aufträgen gleichzeitig zu arbeiten. Die akquisitorische Ader muss auch bei einem Headhunter da sein, man muss auf Klienten aktiv zugehen können und sie überzeugen können.

Wer als Headhunter international arbeiten will, braucht interkulturelle Kompetenz, man muss zum Beispiel wissen, was die Besonderheiten des Managens in China sind und wer dorthin passt.

Zuhören können, Zwischentöne zu erspüren ist ebenfalls eine der Kerndisziplinen.  Und schließlich muss man für schwierige Sachverhalte differenzierte Worte finden – wie für die Besonderheit der Unternehmenskultur, die den Kandidaten erwartet.

Was der Pilot den Managern zu sagen hat, erklärt er der Rundschau am World Economic Forum in Davos.

Persönliche Stärken und Schwächen besprechbar machen

Vorspann: Warum kämpft Mitarbeiter Müller regelmäßig mit dem Problem …? Warum kommt es in unserem Team zwischen „dem Huber“ und „der Mayer“ immer wieder zu Reibereien? Über solche Dinge, die auch die Persönlichkeit tangieren, zu sprechen, fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Analyseinstrumente wie das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil können hierbei helfen.

Fließtext: „Was für ein Typ bin ich?“ „Was kann ich gut, was weniger gut? „Wie gut harmonieren mein Partner und ich?“ Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Entsprechend häufig veröffentlichen Illustrierte sogenannte Persönlichkeits- oder Psychotests. Besonders aussagekräftig sind diese Tests meist nicht – müssen sie auch nicht. Denn sie sollen in der Regel weniger der Information als der Unterhaltung dienen. Das wissen auch deren Leser. Deshalb denken sie, wenn sie sich in den Testergebnissen nicht wider finden, meist „So ein Quatsch“ und legen die Auswertung  beiseite. Und wenn das Ergebnis zum Beispiel lautet „Sie sind ein kreativer …“ oder „… einfühlsamer Mensch“? Dann fühlen sie sich insgeheim geschmeichelt. Denn für solche verbalen Streicheleinheiten ist fast jeder Mensch empfänglich. Doch besonders stolz sind sie hierauf nicht.

Der Selbsterkenntnis und eventuell sogar einer Verhaltungsänderung dienen die in Zeitschriften veröffentlichten Persönlichkeitstests kaum. Hierfür sind sie auch nicht konzipiert. Anders ist dies bei den wissenschaftlich fundierten Tests, wie sie zum Beispiel bei Eignungsprüfungen zum Einsatz kommen. Ihr Anspruch lautet schon, ein möglichst objektives sowie aussagekräftiges Bild über eine Person und deren Verhalten zu entwerfen.

Keine Tests, sondern Analyseinstrumente

Dabei ist Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an die Klassenarbeiten in der Schule und die Klausuren während des Studiums denken, bei denen es darum ging: Bekomme ich eine gute oder schlechte Note? Anders ist dies bei den Persönlichkeitstests. Sie wollen nicht bewerten. Ihre Intention ist es vielmehr zum Beispiel zu ermitteln, welche Einstellungen eine Person hat – also was motiviert sie, was nicht. Oder: Welche Verhaltenspräferenzen hat eine Person – also was fällt ihr leicht, was weniger leicht. Bewerten wollen die Tests diese Befunde aber nicht, weshalb die meisten Persönlichkeitstests oder genauer gesagt -analyseinstrumente wie zum Beispiel der Myers-Briggs^®-Typenindikator oder das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil auch das Element Test nicht in ihrem Namen tragen.

Gemäß ihrem Anspruch, ein möglichst objektives Bild einer Person beziehungsweise ihrer Verhaltensweisen oder Einstellungen zu entwerfen, sind die Instrumente in der Regel auch konzipiert. Sie sind standardisiert. Das heißt, ihre Durchführung erfolgt nach festen Regeln. Und meist werden sie per Computer ausgewertet – auch um zu verhindern, dass in die Ergebnisse Interpretationen der auswertenden Personen einfließen.

Instrumente zur (Selbst-)Reflektion

Gerade weil diese Instrumente so scheinbar objektiv sind, schreiben ihnen viele Menschen eine hohe Aussagekraft zu. Doch faktisch sind alle Persönlichkeitstests nicht objektiv. Denn ihrer Konzeption und Auswertung legen Annahmen zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex. Entsprechend wichtig ist es, dass die Personen, die mit anderen Personen solche Analysen durchführen und mit ihnen über deren Ergebnisse sprechen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie und die Personen, mit denen die Analysen durchgeführt wurden, deren Ergebnisse schnell als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der betreffenden Person. Sie sehen nicht, was diese Instrumente faktisch sind: Anstöße zur Selbstreflektion.

Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade bei deren Einsatz in der betrieblichen Praxis wichtig. Denn dort geht es, anders als im therapeutischen Bereich, wo vielfach ähnlich konzipierte Diagnoseinstrumente eingesetzt werden, nicht darum, Menschen zu heilen oder krankhafte Persönlichkeitsmerkmale von ihnen zu verändern. Ein solches Ansinnen wäre im betrieblichen Kontext anmaßend. Das Ziel lautet vielmehr,

• Einstellungen sowie Verhaltensmuster von Menschen transparent und besprechbar zu machen und
• bei ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- sowie Verhaltensveränderungsprozesse anzustoßen,
• um den Teilnehmern neue Entwicklungsperspektiven zu eröffnen.

Beispiel: DiSG^®-Persönlichkeitsprofil

Wie der Einsatz solcher Test erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG^®-Persönlichkeitsprofil illustriert, das zu den häufigsten genutzten Persönlichkeitsanalyseinstrumenten zählt. Deshalb sei dieser Test hier kurz beschrieben. Dem DiSG^®-Persönlichkeitsprofil liegt die Annahme zugrunde, dass jeder Mensch im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen entwickelt, in denen sich auch seine persönlichen Werte sowie Einstellungen widerspiegeln. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterschieden, denen wiederum gewisse Verhaltens- und Kommunikationsmuster zugeordnet werden können. Diese Grundtypen werden mit den folgenden vier Adjektiven überschrieben, deren Anfangsbuchstaben zugleich den Namen DiSG^® bilden:

• dominant
• initiativ
• stetig und
• gewissenhaft

Diese vier Grundtypen lassen sich wie folgt charakterisieren.

Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, sind entscheidungsstark, durchsetzungsfähig sowie risikobereit. Außerdem sind sie konsequent im Handeln und direkt in der Kommunikation. Sie wirken auf andere Menschen oft (leicht) autoritär auf und übernehmen in Gruppen und Beziehungen gerne das Kommando.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfähig und kommunikativ. Sie knüpfen gerne Kontakte und pflegen diese. Sie sind begeisterungsfähig und können andere mitreißen. Außerdem zeichnen sich durch Optimismus und eine Vielzahl von Interessen aus.

Typ S – stetig: Personen des Typen S gelten als hilfsbereit; des Weiteren als wert-konservativ. Sie zeichnen sich zudem durch Ausdauer und Geduld aus, weshalb sie oft auch in ihrem Fachgebiet ein sehr hohes (Detail-)Wissen sowie Können haben. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit und sind ihnen wichtig.

Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualitätsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten und hinterfragen und analysieren Dinge zunächst kritisch, bevor sie sich entscheiden.

Eine weitere Grundnahme von DiSG^® ist: Die vier Grundtypen existieren nicht in Reinform. Sie sind vielmehr in allen Menschen vorhanden. Sie sind bei ihnen aber unterschiedlich stark ausgeprägt. Und aus diesen verschiedenen Ausprägungen, die sich in den Verhaltenspräferenzen widerspiegeln, ergibt sich das individuelle Persönlichkeitsprofil. Beim DiSG^®-Persönlichkeitsprofil geht es also letztlich nicht darum, herauszufinden, was für ein Typ eine Person ist, sondern darum: In welcher Ausprägung sind die vier Grundtypen bei einer Person vorhanden? Aus dieser Information sollen dann Antworten auf Fragen abgeleitet werden wie:

• Welche Stärken hat eine Person?
• Welche Aufgaben liegen ihr?
• Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?
• Welches (Arbeits-)Umfeld benötigt sie, um sich optimal zu entfalten?
• Was sollten Kollegen tun, um mit dieser Person optimal zu kooperieren?
• Welche Konfliktpotentiale gibt es (in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen) und wie lassen sich diese im Vorfeld reduzieren?

Zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis

Wie mit dem DiSG^®-Persönlichkeitsprofil im betrieblichen Kontext gearbeitet werden kann, sei an zwei Beispielen beschrieben. Angenommen eine Führungskraft möchte mit einer Nachwuchskraft über deren künftige Laufbahn und Entwicklung sprechen. Aufgrund ihrer Beobachtungen und Erfahrungen ist die Führungskraft aber noch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft eher für die Fach- oder Führungslaufbahn eignet. Sie weiß aber: Die Nachwuchskraft präferiert die Führungslaufbahn. Sie weiß zudem: Wenn ich versuche, aufgrund bestimmter Verhaltensweisen, die ich bemerkt habe, zu begründen, warum ich unsicher bin, ob die Führungslaufbahn das Richtige ist, dann wird das Gespräch im Chaos münden. Denn dann wird die Nachwuchskraft, wenn ich zum Beispiel schildere, was ich beobachtet habe, sofort erwidern: „Ja, aber …“. Das heißt, die Nachwuchskraft wird sich rechtfertigen – wie dies die meisten Menschen in vergleichbaren Situationen tun. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil ich sie in ihren Augen so schlecht beurteile.

In solchen Situationen kann es hilfreich sein, zunächst ein DiSG^®-Persönlichkeitsprofil zu erstellen, das nicht nur beschreibt, welche Verhaltenspräferenzen eine Person hat, sondern diese auch visualisiert. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann eine Einstiegsfrage in das Gespräch der Führungskraft zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wider?“ Der Gesprächseinsteig erfolgt also nicht über Beobachtungen der Führungskraft, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft leichter beispielsweise zu sagen: „Ja, ich denke auch, dass meine Fähigkeit, Dinge exakt zu durchdenken und auszuarbeiten sehr ausgeprägt ist, während es mit schwerer fällt, anderen Menschen zu vermitteln, warum gewisse Dinge nötig sind.“ Und die Führungskraft kann dann irgendwann im weiteren Verlauf des Gesprächs sagen: „Ihre Einschätzung deckt sich mit gewissen Beobachtungen, die ich in den letzten zwei Jahren gemacht habe. So fiel mir zum Beispiel auf, dass …“

Wichtiges Ziel: Eine Gesprächsgrundlage schaffen

Das heißt, mit einem solchen Profil werden bessere Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Verhaltensmuster und -weisen, die ihre Wurzeln auch in der Persönlichkeit haben, zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen besprochen werden können. Dies ist insbesondere dann oft hilfreich, wenn eine oder beide beteiligte Personen einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Dann fehlt ihnen häufig nicht nur die Erfahrung, über intrapersonale Dinge zu sprechen, ihnen fehlt auch eine passende Terminologe, um Punkte, die auch die Persönlichkeit eines Menschen betreffen, so zu formulieren, dass die Botschaften beim Gegenüber so ankommen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Ist beispielsweise mit Hilfe des DiSG^®-Persönlichkeitsprofils die Basis geschaffen, auch über die persönlichen Stärken und Schwächen oder Verhaltenspräferenzen zu sprechen, kann in der Regel auch leicht, das Gespräch irgendwann zu den Fragen übergeleitet werden: „Was bedeutet dies nun für Ihre künftige Entwicklung in unserem Unternehmen?“ „Sollten Sie eventuell statt der Führungslaufbahn die Spezialisten- oder Projektlaufbahn einschlagen?“ „In welche Bereichen würden Sie noch Unterstützung benötigen, wenn Sie Führungskraft würden?“

Die Zusammenarbeit von Teams verbessern

Zweitens Beispiel. Angenommen in einem Projekt- oder Arbeitsteam steckt der Wurm. Immer wieder kommt es zu Reibereien, die dazu führen, dass das Team nicht so effektiv wie nötig arbeitet. Dann kann der Projekt- oder Teamleiter immer wieder Troubleshooter spielen. Er kann aber auch hingehen und sagen: „Leute, wir haben in den letzten Monaten immer wieder darüber gesprochen, warum es in unserem Team nicht läuft. Und trotz aller Absprachen, die wir trafen, ist – wie auch Ihr merkt – keine nachhaltige Verbesserung spürbar. Lasst uns einmal in einem Workshop zusammensetzen und schauen, woran das liegt.“

In dem Workshop könnte die Führungskraft erneut direkt die Defizite ansprechen, die sie registriert. Vermutlich mit geringem Erfolg! Denn das hat sie ja in der Vergangenheit schon mehrfach getan. Sie kann zu den Teammitgliedern aber auch vorab sagen: „Leute, lasst uns vor dem Workshop einmal DiSG^®-Persönlichkeitsprofile von uns erstellen. Vielleicht kommen wir so der Sache auf den Grund, warum es in unserer Zusammenarbeit hakt.“ Dabei sollte jedoch beachtet werden: Ein Workshop, in dem anhand von Persönlichkeitsprofilen über die Zusammensetzung und -arbeit eines Teams gesprochen wird, sollte in der Regel von einer neutralen Person moderiert werden. Denn der Teamleiter ist selbst ein Teil des Teams und somit auch ein möglicher Teil der Ursache des Problems.

Liegen die Profile vor, kann der Moderator im Workshop zum Beispiel mit folgenden Worten in deren Besprechung einsteigen: „Wenn ich mir die Profile anschaue, fällt mir auf, dass … Deckt sich das mit Ihrer Beobachtung ….“ Das heißt, auch hier kann das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil als Instrument genutzt werden, um die Zusammensetzung eines Teams und möglichen Konflikte, die hieraus resultieren, transparent und besprechbar zu machen – und zwar so, dass sich die Teammitglieder nicht wechselseitig zerfleischen und Narben zurückbleiben, die die künftige Zusammenarbeit eher behindern als fördern.

Kennzeichnend für beide Praxisbeispiele ist: In ihnen werden die in den DiSG^®-Persönlichkeitsprofilen enthaltenen Aussagen unabhängig von ihrer realen Aussagekraft nicht als unumstößlich Fakten präsentiert. Die Personen werden also nicht in Schubladen gesteckt, aus denen es kein Entrinnen mehr gibt. Vielmehr werden die Profile genutzt, um gewisse Verhaltensmuster und -weisen nebst ihren Ursachen sichtbar – und was besonders wichtig ist – besprechbar zu machen. Denn nur dann können aus den Erkenntnissen auch die erforderlichen Schlüsse gezogen werden, die Einzelpersonen, aber auch Teams neue Entwicklungsperspektiven eröffnen.

Die DiSG^®-Persönlichkeitsprofile können aber auch genutzt werden, um zu evaluieren: Was hat sich verändert? Zum Beispiel, indem man einige Monate nach dem ersten Gespräch oder Workshop erneut DiSG^®-Persönlichkeitsprofile erstellt und sich fragt: „Inwieweit haben sich die Profile seit dem letzten Mal, als wir über das Thema sprachen, verändert?“ „Deckt sich dies mit der Erfahrung, die Sie (beziehungsweise wir) im Alltag sammeln?“ Das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil ist also nicht nur ein Instrument, um Entwicklungsprozesse anzustoßen. Es ist auch ein Instrument, um solche Prozesse auf der Mitarbeiter- und Teamebene zu evaluieren und zu steuern.

von Julia Voss

Zur Autorin: Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, das seit 1992 DiSG^®-Trainer ausbildet und lizenziert. Näher Infos finden Interessierte unter www.voss-training.de sowie www.disg-profile.de.

Sehr geehrter Herr Dr. Dahlems, als erstes Dax-30-Unternehmen führt die Deutsche Telekom eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein. Neben der Erweiterung ihres Talentpools verspricht sich die Deutsche Telekom durch mehr Vielfalt im Management langfristig eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen. Herr Dr. Dahlems, wie bewerten Sie derartige Aktivitäten? substantielle Frauenförderung, competitiver Wettbewerbsvorteil oder Effekthascherei ?

Dr. Dahlems: Quoten für Frauen in Führungspositionen werden kontrovers diskutiert. Wenn man bedenkt, dass nur ca. 45 von über 1.700 Vorstandsmitgliedern deutscher Aktiengesellschaften (zahlen aus 2008) Frauen sind, und ein ähnlich geringer Anteil Frauen in den entsprechenden Aufsichtsräten vertreten sind, könnte man meinen, dass nur eine Frauenquote hier Veränderungen bewirkt. Hinzu kommt die Tatsache, dass die genannten Zahlen sich seit ca. 10 Jahren in keinster Weise verändert haben.

Auf der anderen Seite wird argumentiert, dass bei einer Frauenquote auch weniger qualifizierte Besetzungen der entsprechenden Führungspositionen erfolgen würden, wenn es dann unbedingt eine Frau sein muss.

Angesichts der Stagnation in der Entwicklung von Frauen in Führungspositionen muss man letztlich wahrscheinlich eine Art „Anschub-Finanzierung“ für mehr Frauen in Erwägung ziehen, d.h. doch in irgendeiner Form eine Frauenquote einführen. Sehr wichtig wäre aber auch, neben mehr Frauen in solchen Positionen, auch eine größere Diversity in Bezug auf andere Eigenschaften wie Internationalität oder kultureller Hintergrund zu schaffen.

Große Unternehmen bekennen sich immer mehr zur Gleichstellung und haben entsprechende Leitlinien. Sind Quoten der richtige Weg um dieses Ziel zu erreichen?

Dr. Dahlems: Wie bereits gesagt, hat die Quote zwei Seiten einer Medaille. Es muss einfach noch mehr Aufklärung betrieben werden, welche Vorteile mehr Frauen in den Führungspositionen für Unternehmen hätten.

Weiblicher Führungsstil – was macht ihrer Meinung nach das weibliche Gen in der Führung aus?

Dr. Dahlems: Zunächst ist festzustellen, dass nach meiner Auffassung Frauen nicht einen typischen, weiblichen Führungsstil haben, sondern auch der Führungsstil von Frauen durchaus wie der der Männer variiert. So gibt es „weibliche“ und „männliche“ weibliche Führungskräfte.

Ich glaube, ein großer Unterschied zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Führung ist der, dass Männer ihr Ego mehr im Herzen als auf der Zunge tragen als Frauen. Ein Mann gibt selten zu, dass er sich geirrt hat und will sich auf jeden Fall durchsetzen. Frauen sind da beweglicher und trotzdem erfolgreich. Manche behaupten auch, Frauen würden mehr Charme einsetzen als Männer und könnten deshalb bestimmte Dinge verändern. Ich glaube allerdings, dass Männer in Führungspositionen auch Charme einsetzen – auch gegenüber ihren männlichen Mitstreitern. Gerade die Top-Führungskräfte sind charismatische und mit Ausstrahlung versehene Menschen, die nicht im grauen Mainstream schwimmen.

Weiterhin streben Frauen eine bessere Work-Life-Balance an, was auch zu positiven Effekten bei der erfolgreichen Bewältigung von Problemen führen kann.

Lassen sich Kind und Karriere im Top Management heute unter einen Hut bringen?

Dr. Dahlems: Bevor Frauen im Top Management angelangt sind, sind sie meistens auch zumindest über 40 Jahre alt. Viele haben dann schon Kinder, die eine höhere Schule besuchen oder anders versorgt sind. Deshalb sehe ich darin gar kein Problem. Bei jüngeren Frauen oder Frauen, die später Kinder bekommen, lässt sich heutzutage alles organisieren und mit einer guten Bezahlung lassen sich auch entsprechende Mitarbeiter (z. B. zur Kinderbetreuung) gewinnen. Hier ist gerade bei Führungspositionen nicht unbedingt das Unternehmen gefragt, sondern die Selbstinitiative. Dies ist natürlich auf darunter liegenden Hierarchie-Ebenen anders, da hier das Einkommen oft nicht reicht, um sich solche „Abfederungen“ zu erlauben. Mit der zunehmenden öffentlichen Unterstützung der Kinderbetreuung ist hier aber auch schon vieles möglich.

In welchen Bereichen bieten sich Frauen die größten Karriere-Möglichkeiten gerade in Spitzenpositionen?

Dr. Dahlems: Ich bin fest davon überzeugt, dass Frauen in allen Unternehmensbereichen, für die sie eine entsprechende Ausbildung erworben haben, eine Bereicherung und ein Erfolgsmodell sein können. Naturgemäß sehen sich viele Frauen in den sogenannten „weicheren“ Bereichen, wie z. B. Personalwesen, Marketing, PR, Kommunikation oder Finanzen. Da wir aber immer mehr weibliche Studenten auch bei den Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften haben, kann ich mir sehr gut Frauen in Führungspositionen der Technik vorstellen. Bei General Motors / Opel Deutschland gibt es da mit Frau Rita Forst als Geschäftsführerin Engineering ein sehr gutes Beispiel.

Was sind die wesentlichen Fähigkeiten und Eigenschaften, die Frauen für Top Führungspositionen brauchen?

Dr. Dahlems: Selbstverständlich gehört dazu eine entsprechende fachliche Ausbildung und die notwendige Berufserfahrung, die auf die zu besetzende Position vorbereitet. Hier gibt es keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen. Wichtig sind auch eine Führungsausstrahlung, ein Ernstnehmen der Mitarbeiter und eine möglichst professionelle Gestaltung der Kommunikation und des täglichen Umgangs.

Frauen für Top Führungspositionen müssen auf jeden Fall Gravitas haben, d. h. als Persönlichkeiten per se anerkannt sein in einem Kreis Gleichgestellter. Hier kann man nicht mit irgendwelchen Sperenzien Erfolge erzielen, sondern mit fundierter, klar lesbarer, ehrlicher und konstruktiver Kommunikation. Dies ist aber etwas, was ich bei immer mehr Frauen in Top-Positionen sehe, und zwar viel mehr als bei Männern.

Herr Dr. Dahlems, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dr. Rolf Dahlems  ist Senior Managing Partner Signium International. Weitere Informationen über Signium finden Sie im Internet: www.signium.de oder www.signium.com

Strategieberatungen helfen Unternehmen und Institutionen in der mittel bis langfristigen Ausrichtung   für eine konkurrenzfähige Zukunft. Dabei gibt es kaum einen Unternehmensbereich, der nicht Gegenstand einer Strategie- oder Organisationsberatung werden könnte: Beratungsgesellschaften untersuchen Märkte und Innovationspotenziale von Produkten, beschäftigen sich mit Geschäftsmodellen und Vertriebskanälen und geben Empfehlungen zur effizienteren Gestaltung von Arbeitsprozessen.

Wir sprechen  mit Bodo  Vorrath, welcher sich ausschließlich auf die Besetzung von Positionen im Bereich Corporate Development, M&A, Inhouse Consulting & Mangement Consultants mit seinem Unternehmen bodo vorrath associates gmbh spezialisiert hat.

Herr Vorrath, Sie haben sich auf die Besetzung von Strategiepositionen spezialisiert. Schildern Sie uns doch welche Job Gruppen Ihre Positionen umfassen und was aus Ihrer Sicht klassische Unterscheidungsmerkmale bei der Besetzung derartiger Positionen sind.

bodo vorrath associates hat sich auf die Besetzung von Strategiefunktionen spezialisiert, d.h. wir besetzen ausschließlich Positionen im Bereich Konzernstrategie, M&A, im Inhouse Consulting oder bei Managementberatungen. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zu anderen Positionen ist, dass wir uns in der Regel nur mit Kandidaten auseinandersetzen, die klassischen Management- bzw. Strategieberatungs-Hintergrund haben.

Welches sind den die Top 3 Persönlichkeits- oder Qualifikationsmerkmale, die man für eine Strategie Position mitbringen muss und welcher Typus von Managerkompetenz ist eher gefragt:  die Problem-Lösungskompetenz, die Führungskompetenz oder die Managementkompetenz?

Als Stratege hat man tagtäglich mit dem TOP-Management eines Konzerns zu tun. Neben Branchenkenntnissen und fachlichem Know-How über Prozesse und Strategiemethodik, wird vor allem ein hohes Maß an Sozialkompetenz, deren wichtigsten Eigenschaften die Kommunikationsfähigkeit, die Kooperationsfähigkeit, die Gestaltungsfähigkeit und nicht zuletzt Konfliktfähigkeit sind, verlangt. Als erstklassiger Stratege muss man alle drei Kompetenztypen in sich vereinen.

In Strategiepositionen wird häufig direkt für die Vorstands- oder Top Management Ebene gearbeitet. Sind Strategiepositionen daher immer noch ein guter „Steigbügel“ für eine schnelle Karriere?

Ob die Karriere schnell verläuft, hängt von der Performance des Kandidaten ab. Aber ja, Strategieabteilungen sind nachwievor die Kaderschmiede der Führungskräfte von morgen. Die Arbeit in einer Strategieabteilung bietet den größten Einblick in einen Konzern und bietet durch die Möglichkeit direkt für den Vorstand oder das Management zu arbeiten, erstklassige Karrierechancen. Nicht selten übernimmt der Kandidat nach einer durchschnittlichen Verweildauer von rund 3 Jahren in der Abteilung, eine direkte Führungsverantwortung im Konzern.

Wie hoch ist der Anteil der Akademiker, welche Sie in Ihren Mandaten besetzen?

Der Anteil beträgt 100%, jedoch spielt die Ausrichtung des Studiums nur eine untergeordnete Rolle. So finden sich z.B. auch promovierte Physiker in Führungspositionen einer Strategieabteilung in einem Versicherungskonzern.

Auf Ihrer Webseite bieten sie die Möglichkeit des Assessments anhand von INSIGHTS MDI^® an? Wie bewährt ist diese Methode und was sind die zentralen Aspekte / Kernaussagen, die damit erzielt werden?

Wir nutzen Insights MDI im Rahmen unserer Recruiting-Prozesse, um mehr über die Persönlichkeit, das Verhalten und die Werte eines Kandidaten zu erfahren. Die Ergebnisse des Assessments ermöglichen dem Kandidaten mehr über sich selbst zu erfahren und uns unterstützen diese bei der Personalauswahl, den richtigen Kandidaten für die richtige Position zu finden. Der Kunde hat darüber hinaus die Möglichkeit, gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter, die optimalen Möglichkeiten des Career-Developments zu finden.

Mit welchen Top Management Beratungen oder börsennotierten Unternehmen arbeiten Sie eng zusammen?

Bedingt durch das Thema Strategie beraten und betreuen wir in der Regel Konzernkunden mit Stabsabteilungen wie Konzernentwicklung, M&A oder Inhouse Consulting. Auf Kandidatenseite kooperieren wir mit renomierten, internationalen TOP-Management Beratungen.

Welche Schlüsselqualifikationen sind derzeit im Strategie Bereich mehr gefragt – klassische „Kosten- und Effizienz Consultants“ oder die Wachstums-Experten?

Durch die allgemeine wirtschaftliche Situation waren sicherlich in den letzten Monaten eher Restrukturierungs-Spezialisten gefragt. Aktuell lässt sich aber ganz deutlich ein Umkehrtrend erkennen. Derzeit suchen wir nur Kandidaten, deren Strategie-Background ganz klar in Richtung M&A und Wachstum geht.

Über bodo vorrath: bodo vorrath associates hat sich seit 2007 auf die Besetzungen von Strategiepositionen spezialisiert. Es werden daher ausschließlich Positionen im Bereich Konzernentwicklung, M&A, im Inhouse Consulting und bei Managementberatungen besetzt. bodo vorrath associates hat keinen Branchenfokus und berät Kunden im Mittelstand und im Konzernumfeld.