Persönliche Stärken und Schwächen besprechbar machen

Vorspann: Warum kämpft Mitarbeiter Müller regelmäßig mit dem Problem …? Warum kommt es in unserem Team zwischen „dem Huber“ und „der Mayer“ immer wieder zu Reibereien? Über solche Dinge, die auch die Persönlichkeit tangieren, zu sprechen, fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Analyseinstrumente wie das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil können hierbei helfen.

Fließtext: „Was für ein Typ bin ich?“ „Was kann ich gut, was weniger gut? „Wie gut harmonieren mein Partner und ich?“ Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Entsprechend häufig veröffentlichen Illustrierte sogenannte Persönlichkeits- oder Psychotests. Besonders aussagekräftig sind diese Tests meist nicht – müssen sie auch nicht. Denn sie sollen in der Regel weniger der Information als der Unterhaltung dienen. Das wissen auch deren Leser. Deshalb denken sie, wenn sie sich in den Testergebnissen nicht wider finden, meist „So ein Quatsch“ und legen die Auswertung  beiseite. Und wenn das Ergebnis zum Beispiel lautet „Sie sind ein kreativer …“ oder „… einfühlsamer Mensch“? Dann fühlen sie sich insgeheim geschmeichelt. Denn für solche verbalen Streicheleinheiten ist fast jeder Mensch empfänglich. Doch besonders stolz sind sie hierauf nicht.

Der Selbsterkenntnis und eventuell sogar einer Verhaltungsänderung dienen die in Zeitschriften veröffentlichten Persönlichkeitstests kaum. Hierfür sind sie auch nicht konzipiert. Anders ist dies bei den wissenschaftlich fundierten Tests, wie sie zum Beispiel bei Eignungsprüfungen zum Einsatz kommen. Ihr Anspruch lautet schon, ein möglichst objektives sowie aussagekräftiges Bild über eine Person und deren Verhalten zu entwerfen.

Keine Tests, sondern Analyseinstrumente

Dabei ist Bezeichnung „Test“ jedoch irreführend. Denn sie lässt viele Menschen an die Klassenarbeiten in der Schule und die Klausuren während des Studiums denken, bei denen es darum ging: Bekomme ich eine gute oder schlechte Note? Anders ist dies bei den Persönlichkeitstests. Sie wollen nicht bewerten. Ihre Intention ist es vielmehr zum Beispiel zu ermitteln, welche Einstellungen eine Person hat – also was motiviert sie, was nicht. Oder: Welche Verhaltenspräferenzen hat eine Person – also was fällt ihr leicht, was weniger leicht. Bewerten wollen die Tests diese Befunde aber nicht, weshalb die meisten Persönlichkeitstests oder genauer gesagt -analyseinstrumente wie zum Beispiel der Myers-Briggs^®-Typenindikator oder das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil auch das Element Test nicht in ihrem Namen tragen.

Gemäß ihrem Anspruch, ein möglichst objektives Bild einer Person beziehungsweise ihrer Verhaltensweisen oder Einstellungen zu entwerfen, sind die Instrumente in der Regel auch konzipiert. Sie sind standardisiert. Das heißt, ihre Durchführung erfolgt nach festen Regeln. Und meist werden sie per Computer ausgewertet – auch um zu verhindern, dass in die Ergebnisse Interpretationen der auswertenden Personen einfließen.

Instrumente zur (Selbst-)Reflektion

Gerade weil diese Instrumente so scheinbar objektiv sind, schreiben ihnen viele Menschen eine hohe Aussagekraft zu. Doch faktisch sind alle Persönlichkeitstests nicht objektiv. Denn ihrer Konzeption und Auswertung legen Annahmen zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafür ist diese zu komplex. Entsprechend wichtig ist es, dass die Personen, die mit anderen Personen solche Analysen durchführen und mit ihnen über deren Ergebnisse sprechen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie und die Personen, mit denen die Analysen durchgeführt wurden, deren Ergebnisse schnell als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der betreffenden Person. Sie sehen nicht, was diese Instrumente faktisch sind: Anstöße zur Selbstreflektion.

Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade bei deren Einsatz in der betrieblichen Praxis wichtig. Denn dort geht es, anders als im therapeutischen Bereich, wo vielfach ähnlich konzipierte Diagnoseinstrumente eingesetzt werden, nicht darum, Menschen zu heilen oder krankhafte Persönlichkeitsmerkmale von ihnen zu verändern. Ein solches Ansinnen wäre im betrieblichen Kontext anmaßend. Das Ziel lautet vielmehr,

• Einstellungen sowie Verhaltensmuster von Menschen transparent und besprechbar zu machen und
• bei ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- sowie Verhaltensveränderungsprozesse anzustoßen,
• um den Teilnehmern neue Entwicklungsperspektiven zu eröffnen.

Beispiel: DiSG^®-Persönlichkeitsprofil

Wie der Einsatz solcher Test erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG^®-Persönlichkeitsprofil illustriert, das zu den häufigsten genutzten Persönlichkeitsanalyseinstrumenten zählt. Deshalb sei dieser Test hier kurz beschrieben. Dem DiSG^®-Persönlichkeitsprofil liegt die Annahme zugrunde, dass jeder Mensch im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltenspräferenzen entwickelt, in denen sich auch seine persönlichen Werte sowie Einstellungen widerspiegeln. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterschieden, denen wiederum gewisse Verhaltens- und Kommunikationsmuster zugeordnet werden können. Diese Grundtypen werden mit den folgenden vier Adjektiven überschrieben, deren Anfangsbuchstaben zugleich den Namen DiSG^® bilden:

• dominant
• initiativ
• stetig und
• gewissenhaft

Diese vier Grundtypen lassen sich wie folgt charakterisieren.

Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, sind entscheidungsstark, durchsetzungsfähig sowie risikobereit. Außerdem sind sie konsequent im Handeln und direkt in der Kommunikation. Sie wirken auf andere Menschen oft (leicht) autoritär auf und übernehmen in Gruppen und Beziehungen gerne das Kommando.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfähig und kommunikativ. Sie knüpfen gerne Kontakte und pflegen diese. Sie sind begeisterungsfähig und können andere mitreißen. Außerdem zeichnen sich durch Optimismus und eine Vielzahl von Interessen aus.

Typ S – stetig: Personen des Typen S gelten als hilfsbereit; des Weiteren als wert-konservativ. Sie zeichnen sich zudem durch Ausdauer und Geduld aus, weshalb sie oft auch in ihrem Fachgebiet ein sehr hohes (Detail-)Wissen sowie Können haben. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit und sind ihnen wichtig.

Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualitätsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten und hinterfragen und analysieren Dinge zunächst kritisch, bevor sie sich entscheiden.

Eine weitere Grundnahme von DiSG^® ist: Die vier Grundtypen existieren nicht in Reinform. Sie sind vielmehr in allen Menschen vorhanden. Sie sind bei ihnen aber unterschiedlich stark ausgeprägt. Und aus diesen verschiedenen Ausprägungen, die sich in den Verhaltenspräferenzen widerspiegeln, ergibt sich das individuelle Persönlichkeitsprofil. Beim DiSG^®-Persönlichkeitsprofil geht es also letztlich nicht darum, herauszufinden, was für ein Typ eine Person ist, sondern darum: In welcher Ausprägung sind die vier Grundtypen bei einer Person vorhanden? Aus dieser Information sollen dann Antworten auf Fragen abgeleitet werden wie:

• Welche Stärken hat eine Person?
• Welche Aufgaben liegen ihr?
• Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?
• Welches (Arbeits-)Umfeld benötigt sie, um sich optimal zu entfalten?
• Was sollten Kollegen tun, um mit dieser Person optimal zu kooperieren?
• Welche Konfliktpotentiale gibt es (in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen) und wie lassen sich diese im Vorfeld reduzieren?

Zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis

Wie mit dem DiSG^®-Persönlichkeitsprofil im betrieblichen Kontext gearbeitet werden kann, sei an zwei Beispielen beschrieben. Angenommen eine Führungskraft möchte mit einer Nachwuchskraft über deren künftige Laufbahn und Entwicklung sprechen. Aufgrund ihrer Beobachtungen und Erfahrungen ist die Führungskraft aber noch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft eher für die Fach- oder Führungslaufbahn eignet. Sie weiß aber: Die Nachwuchskraft präferiert die Führungslaufbahn. Sie weiß zudem: Wenn ich versuche, aufgrund bestimmter Verhaltensweisen, die ich bemerkt habe, zu begründen, warum ich unsicher bin, ob die Führungslaufbahn das Richtige ist, dann wird das Gespräch im Chaos münden. Denn dann wird die Nachwuchskraft, wenn ich zum Beispiel schildere, was ich beobachtet habe, sofort erwidern: „Ja, aber …“. Das heißt, die Nachwuchskraft wird sich rechtfertigen – wie dies die meisten Menschen in vergleichbaren Situationen tun. Und eine Folge des Gesprächs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil ich sie in ihren Augen so schlecht beurteile.

In solchen Situationen kann es hilfreich sein, zunächst ein DiSG^®-Persönlichkeitsprofil zu erstellen, das nicht nur beschreibt, welche Verhaltenspräferenzen eine Person hat, sondern diese auch visualisiert. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann eine Einstiegsfrage in das Gespräch der Führungskraft zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wider?“ Der Gesprächseinsteig erfolgt also nicht über Beobachtungen der Führungskraft, sondern über ein neutrales Medium. Deshalb fällt es der Nachwuchskraft leichter beispielsweise zu sagen: „Ja, ich denke auch, dass meine Fähigkeit, Dinge exakt zu durchdenken und auszuarbeiten sehr ausgeprägt ist, während es mit schwerer fällt, anderen Menschen zu vermitteln, warum gewisse Dinge nötig sind.“ Und die Führungskraft kann dann irgendwann im weiteren Verlauf des Gesprächs sagen: „Ihre Einschätzung deckt sich mit gewissen Beobachtungen, die ich in den letzten zwei Jahren gemacht habe. So fiel mir zum Beispiel auf, dass …“

Wichtiges Ziel: Eine Gesprächsgrundlage schaffen

Das heißt, mit einem solchen Profil werden bessere Voraussetzungen dafür geschaffen, dass Verhaltensmuster und -weisen, die ihre Wurzeln auch in der Persönlichkeit haben, zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen besprochen werden können. Dies ist insbesondere dann oft hilfreich, wenn eine oder beide beteiligte Personen einen eher technischen oder kaufmännischen Background haben. Dann fehlt ihnen häufig nicht nur die Erfahrung, über intrapersonale Dinge zu sprechen, ihnen fehlt auch eine passende Terminologe, um Punkte, die auch die Persönlichkeit eines Menschen betreffen, so zu formulieren, dass die Botschaften beim Gegenüber so ankommen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Ist beispielsweise mit Hilfe des DiSG^®-Persönlichkeitsprofils die Basis geschaffen, auch über die persönlichen Stärken und Schwächen oder Verhaltenspräferenzen zu sprechen, kann in der Regel auch leicht, das Gespräch irgendwann zu den Fragen übergeleitet werden: „Was bedeutet dies nun für Ihre künftige Entwicklung in unserem Unternehmen?“ „Sollten Sie eventuell statt der Führungslaufbahn die Spezialisten- oder Projektlaufbahn einschlagen?“ „In welche Bereichen würden Sie noch Unterstützung benötigen, wenn Sie Führungskraft würden?“

Die Zusammenarbeit von Teams verbessern

Zweitens Beispiel. Angenommen in einem Projekt- oder Arbeitsteam steckt der Wurm. Immer wieder kommt es zu Reibereien, die dazu führen, dass das Team nicht so effektiv wie nötig arbeitet. Dann kann der Projekt- oder Teamleiter immer wieder Troubleshooter spielen. Er kann aber auch hingehen und sagen: „Leute, wir haben in den letzten Monaten immer wieder darüber gesprochen, warum es in unserem Team nicht läuft. Und trotz aller Absprachen, die wir trafen, ist – wie auch Ihr merkt – keine nachhaltige Verbesserung spürbar. Lasst uns einmal in einem Workshop zusammensetzen und schauen, woran das liegt.“

In dem Workshop könnte die Führungskraft erneut direkt die Defizite ansprechen, die sie registriert. Vermutlich mit geringem Erfolg! Denn das hat sie ja in der Vergangenheit schon mehrfach getan. Sie kann zu den Teammitgliedern aber auch vorab sagen: „Leute, lasst uns vor dem Workshop einmal DiSG^®-Persönlichkeitsprofile von uns erstellen. Vielleicht kommen wir so der Sache auf den Grund, warum es in unserer Zusammenarbeit hakt.“ Dabei sollte jedoch beachtet werden: Ein Workshop, in dem anhand von Persönlichkeitsprofilen über die Zusammensetzung und -arbeit eines Teams gesprochen wird, sollte in der Regel von einer neutralen Person moderiert werden. Denn der Teamleiter ist selbst ein Teil des Teams und somit auch ein möglicher Teil der Ursache des Problems.

Liegen die Profile vor, kann der Moderator im Workshop zum Beispiel mit folgenden Worten in deren Besprechung einsteigen: „Wenn ich mir die Profile anschaue, fällt mir auf, dass … Deckt sich das mit Ihrer Beobachtung ….“ Das heißt, auch hier kann das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil als Instrument genutzt werden, um die Zusammensetzung eines Teams und möglichen Konflikte, die hieraus resultieren, transparent und besprechbar zu machen – und zwar so, dass sich die Teammitglieder nicht wechselseitig zerfleischen und Narben zurückbleiben, die die künftige Zusammenarbeit eher behindern als fördern.

Kennzeichnend für beide Praxisbeispiele ist: In ihnen werden die in den DiSG^®-Persönlichkeitsprofilen enthaltenen Aussagen unabhängig von ihrer realen Aussagekraft nicht als unumstößlich Fakten präsentiert. Die Personen werden also nicht in Schubladen gesteckt, aus denen es kein Entrinnen mehr gibt. Vielmehr werden die Profile genutzt, um gewisse Verhaltensmuster und -weisen nebst ihren Ursachen sichtbar – und was besonders wichtig ist – besprechbar zu machen. Denn nur dann können aus den Erkenntnissen auch die erforderlichen Schlüsse gezogen werden, die Einzelpersonen, aber auch Teams neue Entwicklungsperspektiven eröffnen.

Die DiSG^®-Persönlichkeitsprofile können aber auch genutzt werden, um zu evaluieren: Was hat sich verändert? Zum Beispiel, indem man einige Monate nach dem ersten Gespräch oder Workshop erneut DiSG^®-Persönlichkeitsprofile erstellt und sich fragt: „Inwieweit haben sich die Profile seit dem letzten Mal, als wir über das Thema sprachen, verändert?“ „Deckt sich dies mit der Erfahrung, die Sie (beziehungsweise wir) im Alltag sammeln?“ Das DiSG^®-Persönlichkeitsprofil ist also nicht nur ein Instrument, um Entwicklungsprozesse anzustoßen. Es ist auch ein Instrument, um solche Prozesse auf der Mitarbeiter- und Teamebene zu evaluieren und zu steuern.

von Julia Voss

Zur Autorin: Julia Voss ist Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg, das seit 1992 DiSG^®-Trainer ausbildet und lizenziert. Näher Infos finden Interessierte unter www.voss-training.de sowie www.disg-profile.de.

Sehr geehrter Herr Dr. Dahlems, als erstes Dax-30-Unternehmen führt die Deutsche Telekom eine Frauenquote ein. Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen im Unternehmen mit Frauen besetzt sein. Neben der Erweiterung ihres Talentpools verspricht sich die Deutsche Telekom durch mehr Vielfalt im Management langfristig eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen. Herr Dr. Dahlems, wie bewerten Sie derartige Aktivitäten? substantielle Frauenförderung, competitiver Wettbewerbsvorteil oder Effekthascherei ?

Dr. Dahlems: Quoten für Frauen in Führungspositionen werden kontrovers diskutiert. Wenn man bedenkt, dass nur ca. 45 von über 1.700 Vorstandsmitgliedern deutscher Aktiengesellschaften (zahlen aus 2008) Frauen sind, und ein ähnlich geringer Anteil Frauen in den entsprechenden Aufsichtsräten vertreten sind, könnte man meinen, dass nur eine Frauenquote hier Veränderungen bewirkt. Hinzu kommt die Tatsache, dass die genannten Zahlen sich seit ca. 10 Jahren in keinster Weise verändert haben.

Auf der anderen Seite wird argumentiert, dass bei einer Frauenquote auch weniger qualifizierte Besetzungen der entsprechenden Führungspositionen erfolgen würden, wenn es dann unbedingt eine Frau sein muss.

Angesichts der Stagnation in der Entwicklung von Frauen in Führungspositionen muss man letztlich wahrscheinlich eine Art „Anschub-Finanzierung“ für mehr Frauen in Erwägung ziehen, d.h. doch in irgendeiner Form eine Frauenquote einführen. Sehr wichtig wäre aber auch, neben mehr Frauen in solchen Positionen, auch eine größere Diversity in Bezug auf andere Eigenschaften wie Internationalität oder kultureller Hintergrund zu schaffen.

Große Unternehmen bekennen sich immer mehr zur Gleichstellung und haben entsprechende Leitlinien. Sind Quoten der richtige Weg um dieses Ziel zu erreichen?

Dr. Dahlems: Wie bereits gesagt, hat die Quote zwei Seiten einer Medaille. Es muss einfach noch mehr Aufklärung betrieben werden, welche Vorteile mehr Frauen in den Führungspositionen für Unternehmen hätten.

Weiblicher Führungsstil – was macht ihrer Meinung nach das weibliche Gen in der Führung aus?

Dr. Dahlems: Zunächst ist festzustellen, dass nach meiner Auffassung Frauen nicht einen typischen, weiblichen Führungsstil haben, sondern auch der Führungsstil von Frauen durchaus wie der der Männer variiert. So gibt es „weibliche“ und „männliche“ weibliche Führungskräfte.

Ich glaube, ein großer Unterschied zwischen Männern und Frauen in Bezug auf Führung ist der, dass Männer ihr Ego mehr im Herzen als auf der Zunge tragen als Frauen. Ein Mann gibt selten zu, dass er sich geirrt hat und will sich auf jeden Fall durchsetzen. Frauen sind da beweglicher und trotzdem erfolgreich. Manche behaupten auch, Frauen würden mehr Charme einsetzen als Männer und könnten deshalb bestimmte Dinge verändern. Ich glaube allerdings, dass Männer in Führungspositionen auch Charme einsetzen – auch gegenüber ihren männlichen Mitstreitern. Gerade die Top-Führungskräfte sind charismatische und mit Ausstrahlung versehene Menschen, die nicht im grauen Mainstream schwimmen.

Weiterhin streben Frauen eine bessere Work-Life-Balance an, was auch zu positiven Effekten bei der erfolgreichen Bewältigung von Problemen führen kann.

Lassen sich Kind und Karriere im Top Management heute unter einen Hut bringen?

Dr. Dahlems: Bevor Frauen im Top Management angelangt sind, sind sie meistens auch zumindest über 40 Jahre alt. Viele haben dann schon Kinder, die eine höhere Schule besuchen oder anders versorgt sind. Deshalb sehe ich darin gar kein Problem. Bei jüngeren Frauen oder Frauen, die später Kinder bekommen, lässt sich heutzutage alles organisieren und mit einer guten Bezahlung lassen sich auch entsprechende Mitarbeiter (z. B. zur Kinderbetreuung) gewinnen. Hier ist gerade bei Führungspositionen nicht unbedingt das Unternehmen gefragt, sondern die Selbstinitiative. Dies ist natürlich auf darunter liegenden Hierarchie-Ebenen anders, da hier das Einkommen oft nicht reicht, um sich solche „Abfederungen“ zu erlauben. Mit der zunehmenden öffentlichen Unterstützung der Kinderbetreuung ist hier aber auch schon vieles möglich.

In welchen Bereichen bieten sich Frauen die größten Karriere-Möglichkeiten gerade in Spitzenpositionen?

Dr. Dahlems: Ich bin fest davon überzeugt, dass Frauen in allen Unternehmensbereichen, für die sie eine entsprechende Ausbildung erworben haben, eine Bereicherung und ein Erfolgsmodell sein können. Naturgemäß sehen sich viele Frauen in den sogenannten „weicheren“ Bereichen, wie z. B. Personalwesen, Marketing, PR, Kommunikation oder Finanzen. Da wir aber immer mehr weibliche Studenten auch bei den Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften haben, kann ich mir sehr gut Frauen in Führungspositionen der Technik vorstellen. Bei General Motors / Opel Deutschland gibt es da mit Frau Rita Forst als Geschäftsführerin Engineering ein sehr gutes Beispiel.

Was sind die wesentlichen Fähigkeiten und Eigenschaften, die Frauen für Top Führungspositionen brauchen?

Dr. Dahlems: Selbstverständlich gehört dazu eine entsprechende fachliche Ausbildung und die notwendige Berufserfahrung, die auf die zu besetzende Position vorbereitet. Hier gibt es keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen. Wichtig sind auch eine Führungsausstrahlung, ein Ernstnehmen der Mitarbeiter und eine möglichst professionelle Gestaltung der Kommunikation und des täglichen Umgangs.

Frauen für Top Führungspositionen müssen auf jeden Fall Gravitas haben, d. h. als Persönlichkeiten per se anerkannt sein in einem Kreis Gleichgestellter. Hier kann man nicht mit irgendwelchen Sperenzien Erfolge erzielen, sondern mit fundierter, klar lesbarer, ehrlicher und konstruktiver Kommunikation. Dies ist aber etwas, was ich bei immer mehr Frauen in Top-Positionen sehe, und zwar viel mehr als bei Männern.

Herr Dr. Dahlems, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dr. Rolf Dahlems  ist Senior Managing Partner Signium International. Weitere Informationen über Signium finden Sie im Internet: www.signium.de oder www.signium.com

Strategieberatungen helfen Unternehmen und Institutionen in der mittel bis langfristigen Ausrichtung   für eine konkurrenzfähige Zukunft. Dabei gibt es kaum einen Unternehmensbereich, der nicht Gegenstand einer Strategie- oder Organisationsberatung werden könnte: Beratungsgesellschaften untersuchen Märkte und Innovationspotenziale von Produkten, beschäftigen sich mit Geschäftsmodellen und Vertriebskanälen und geben Empfehlungen zur effizienteren Gestaltung von Arbeitsprozessen.

Wir sprechen  mit Bodo  Vorrath, welcher sich ausschließlich auf die Besetzung von Positionen im Bereich Corporate Development, M&A, Inhouse Consulting & Mangement Consultants mit seinem Unternehmen bodo vorrath associates gmbh spezialisiert hat.

Herr Vorrath, Sie haben sich auf die Besetzung von Strategiepositionen spezialisiert. Schildern Sie uns doch welche Job Gruppen Ihre Positionen umfassen und was aus Ihrer Sicht klassische Unterscheidungsmerkmale bei der Besetzung derartiger Positionen sind.

bodo vorrath associates hat sich auf die Besetzung von Strategiefunktionen spezialisiert, d.h. wir besetzen ausschließlich Positionen im Bereich Konzernstrategie, M&A, im Inhouse Consulting oder bei Managementberatungen. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zu anderen Positionen ist, dass wir uns in der Regel nur mit Kandidaten auseinandersetzen, die klassischen Management- bzw. Strategieberatungs-Hintergrund haben.

Welches sind den die Top 3 Persönlichkeits- oder Qualifikationsmerkmale, die man für eine Strategie Position mitbringen muss und welcher Typus von Managerkompetenz ist eher gefragt:  die Problem-Lösungskompetenz, die Führungskompetenz oder die Managementkompetenz?

Als Stratege hat man tagtäglich mit dem TOP-Management eines Konzerns zu tun. Neben Branchenkenntnissen und fachlichem Know-How über Prozesse und Strategiemethodik, wird vor allem ein hohes Maß an Sozialkompetenz, deren wichtigsten Eigenschaften die Kommunikationsfähigkeit, die Kooperationsfähigkeit, die Gestaltungsfähigkeit und nicht zuletzt Konfliktfähigkeit sind, verlangt. Als erstklassiger Stratege muss man alle drei Kompetenztypen in sich vereinen.

In Strategiepositionen wird häufig direkt für die Vorstands- oder Top Management Ebene gearbeitet. Sind Strategiepositionen daher immer noch ein guter „Steigbügel“ für eine schnelle Karriere?

Ob die Karriere schnell verläuft, hängt von der Performance des Kandidaten ab. Aber ja, Strategieabteilungen sind nachwievor die Kaderschmiede der Führungskräfte von morgen. Die Arbeit in einer Strategieabteilung bietet den größten Einblick in einen Konzern und bietet durch die Möglichkeit direkt für den Vorstand oder das Management zu arbeiten, erstklassige Karrierechancen. Nicht selten übernimmt der Kandidat nach einer durchschnittlichen Verweildauer von rund 3 Jahren in der Abteilung, eine direkte Führungsverantwortung im Konzern.

Wie hoch ist der Anteil der Akademiker, welche Sie in Ihren Mandaten besetzen?

Der Anteil beträgt 100%, jedoch spielt die Ausrichtung des Studiums nur eine untergeordnete Rolle. So finden sich z.B. auch promovierte Physiker in Führungspositionen einer Strategieabteilung in einem Versicherungskonzern.

Auf Ihrer Webseite bieten sie die Möglichkeit des Assessments anhand von INSIGHTS MDI^® an? Wie bewährt ist diese Methode und was sind die zentralen Aspekte / Kernaussagen, die damit erzielt werden?

Wir nutzen Insights MDI im Rahmen unserer Recruiting-Prozesse, um mehr über die Persönlichkeit, das Verhalten und die Werte eines Kandidaten zu erfahren. Die Ergebnisse des Assessments ermöglichen dem Kandidaten mehr über sich selbst zu erfahren und uns unterstützen diese bei der Personalauswahl, den richtigen Kandidaten für die richtige Position zu finden. Der Kunde hat darüber hinaus die Möglichkeit, gemeinsam mit dem neuen Mitarbeiter, die optimalen Möglichkeiten des Career-Developments zu finden.

Mit welchen Top Management Beratungen oder börsennotierten Unternehmen arbeiten Sie eng zusammen?

Bedingt durch das Thema Strategie beraten und betreuen wir in der Regel Konzernkunden mit Stabsabteilungen wie Konzernentwicklung, M&A oder Inhouse Consulting. Auf Kandidatenseite kooperieren wir mit renomierten, internationalen TOP-Management Beratungen.

Welche Schlüsselqualifikationen sind derzeit im Strategie Bereich mehr gefragt – klassische „Kosten- und Effizienz Consultants“ oder die Wachstums-Experten?

Durch die allgemeine wirtschaftliche Situation waren sicherlich in den letzten Monaten eher Restrukturierungs-Spezialisten gefragt. Aktuell lässt sich aber ganz deutlich ein Umkehrtrend erkennen. Derzeit suchen wir nur Kandidaten, deren Strategie-Background ganz klar in Richtung M&A und Wachstum geht.

Über bodo vorrath: bodo vorrath associates hat sich seit 2007 auf die Besetzungen von Strategiepositionen spezialisiert. Es werden daher ausschließlich Positionen im Bereich Konzernentwicklung, M&A, im Inhouse Consulting und bei Managementberatungen besetzt. bodo vorrath associates hat keinen Branchenfokus und berät Kunden im Mittelstand und im Konzernumfeld.

Frau Ohms, Sie waren gerade in New York und Paris auf der Fashion-Week. Wurde bei den Invitation-Only Events auch über die Krise gesprochen? Welche Modenschauen haben Sie beeindruckt,  was sind die Trends in der Fashion Welt und wie war die Stimmung gerade auch im Vergleich zu vorigen Jahren?

Jutta Ohms: Es gibt erstaunlich wenig Jammern über die Krise, man konzentriert und fokussiert sich mehr auf das, was machbar ist und funktioniert. Das gilt für die USA genauso wie für Europa. Die Menschen in der Modebranche arbeiten höchst konzentriert, und insgesamt strengen sich alle etwas mehr an, als sie es bisher getan haben – sie haben ihr Tempo spürbar erhöht in allem, was sie tun. Man reduziert sein Engagement auf das Wesentliche. Mir scheint, das hat den positiven Effekt, dass die Menschen alle mehr auf dem Boden der Tatsachen stehen mit dem, was sie tun.

Ich habe mir in New York und Paris nur ein paar Schauen angesehen und mehr Zeit für Gespräch face-to-face genutzt. Mich interessieren Schauen auch weniger: vielmehr suche ich stimmige Markenkonzepte, bei denen vom Entwurf bis zum Verkauf an den Endverbraucher und darüber hinaus beim Tragen das gesamte Konzept stimmt, und der Kunde zum Stammkunden wird.

Sie haben Kunden im gesamten Kreativ-Spektrum von Mode angefangen über Jewellery, Cosmetics und Interior – also im weitesten Sinne Fashion, Lifestyle und Luxusgüter. Welche Berufsbilder vermitteln Sie am häufigsten?

Jutta Ohms: Alle Berufsbilder rund um die Produktentwicklung (Einkauf, Entwurf, Product Management, Brand Management usw.) und rund um die Produktvermarktung, vom Global Sales Director über den Visual Merchandiser, den Interior Designer, bis hin zum Store Manager im Handel – das sind die Bereiche, in denen wir statistisch gesehen am häufigsten beauftragt werden.

Meinen Sie, dass sich das Headhunting nach „Kreativköpfen“ unterscheidet von dem Headhunting nach einem  CFO oder einem Controlling Group Head? Welchen Aspekt spielt das persönliche Auftreten samt Kleidung und Stil in diesem Bereich?  Die Unternehmen für die Sie tätig sind, unterscheiden sich doch in den meisten Fällen von den klassischen Unternehmen hinsichtlich Kultur, Hierarchien und Komplexität – stimmen Sie dem zu?

Jutta Ohms: Auch die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, unterscheiden sich untereinander sehr, in ihrer Größe wie auch in allen von Ihnen genannten Bereichen. Es fällt mir deshalb schwer, ein Pauschalurteil abzugeben. Nach meiner Erfahrung sind ganz branchenunabhängig die Menschen professionell am erfolgreichsten, die konsequent ihrer Intuition folgen – das gilt auch für die CFOs. Allerdings wird den Kreativen im Allgemeinen mehr „Emotionalität“ gestattet, und dieser Aspekt wird stärker gefördert, und das schlägt sich natürlich auch im Äußeren wieder. Ist das kreative Äußere aber nur eine Fassade, und nicht mit Persönlichkeit gefüllt, so ist der Erfolg im Job meist auch nicht von Dauer.

Ihr persönliches Netzwerk ist sehr global, das heißt, sie sind nicht nur in Deutschland aktiv, sondern Sie spinnen die Fäden global von Berlin, Paris, Mailand, Hongkong, London, New York. Was bringt das für Herausforderungen und Möglichkeiten mit sich?

Jutta Ohms:  Der Hauptvorteil der internationalen Arbeit ist, dass die Menschen, die wir in Positionen vermitteln, Know-how und auch Werte aus einem anderen Umfeld transportieren können. Deutsche genießen weltweit eine gute Reputation, da ihnen eine besonders gute Arbeitsethik nachgesagt wird und die Ausbildung den meisten anderen Ländern voraus ist. Viele Amerikaner haben dafür ein ausgeprägtes Verhältnis zu Inszenierung und Vermarktung und sind sehr umsatzorientiert, was den europäischen Arbeitgebern sehr zu Gute kommt. Eine besondere Bedeutung kommt bei unserer internationalen Arbeit natürlich dem Netzwerken zu, auch soziale Netzwerke im Internet spielen eine sehr viel größere Rolle, als das noch vor fünf Jahren der Fall war. Deshalb ist es für uns auch selbstverständlich, diese Plattformen aktiv zur Pflege unseres Netzwerks und zum Informationsaustausch nutzen – auch wenn wir damit zum Beispiel auf twitter auf unserem Gebiet in Deutschland noch die Ersten sind.

Über Jahre hinweg gab es in Sachen Mode nur Paris und Mailand. Haben andere Spots wie New York und Hong Kong an Gewicht gewonnen  und welche Rolle spielen die Newcomer-Cities gerade für Headhunting?

Jutta Ohms: Headhunting ist immer die Suche nach der Nadel im Heuhafen. Die gesuchte Person kann sich überall befinden, da sollte man offen und neugierig sein – deshalb gibt es für uns keine Landesgrenzen.

Auf ihrer Webseite sind ja derzeit einige Positionen ausgeschrieben, welche Sie besetzen bspw. in den Bereichen Produkt Management, Design, Retail und Marketing. Wollen Sie hier eine Aussage machen, für welchen Bereich unsere Nutzer ihnen gerne Ihren CV übersenden dürfen? Vielleicht dürfen Sie uns auch 1-2 Namen von Marken verraten für die Sie tätig sind?

Jutta Ohms: Wir sind tätig für die namhaftesten international tätigen Unternehmen, und unsere Klienten möchten gern anonym bleiben. Wir respektieren das, genauso, wie wir die Anonymität unserer Bewerber bewahren. Die Namen unserer Klienten nennen wir deshalb nicht. Außerdem möchten wir die Bewerber im Vorfeld kennenlernen, so wie sie sind und sie nicht beeinflussen, indem wir schon einen Unternehmensnamen nennen, der für den Bewerber in Frage kommt. Eine überzeugende Bewerbung ist bei uns immer willkommen, auch unabhängig von unseren aktuellen Suchen!

Welche Modemesse oder Fashion Show steht als nächstes in Ihrem Kalender?

Jutta Ohms: Nachdem ich jetzt gerade zu den internationalen Fashion Weeks durch die Welt gereist bin, brauche ich Berlin für die nächsten spannenden Termine gar nicht zu verlassen: Im November freue ich mich auf die Konferenz „Techno Luxury“, die von der International Herald Tribune in Berlin organisiert wird. Und im Januar stehen dann natürlich auch hier die Fashion Week, Premium und Bread & Butter ins Haus.

Kurz-Vita Jutta Ohms:

Jutta Ohms, Gründerin und Geschäftsführerin von Ohms Consulting, begann Ihre Karriere in der Modebranche zunächst sehr praxisorientiert mit ihrem eigenen Atelier für ausgefallene Einzelanfertigungen. Sie sammelte ihre ersten Erfahrungen im Handwerk und wechselte später auf die Industrieseite. Nach Stationen im Product Management bei einem Hemdendesigner und später im Vertrieb eines Fashionlabels im Premiumsegment lernte Sie 1999 das Fashionbusiness schließlich aus der Sicht der Personalberatung kennen. Im Jahr 2000 gründete sie dann selbst Ohms Consulting, eine Personalberatung, die sich auf die Vermittlung von Fach- und Führungskräften für die Mode-, Lifestyle- und Luxusbranchen spezialisiert hat.

Anlässlich der  Schlagzeilen über die Insolvenz von Quelle sprechen wir heute mit Dr. Manfred Ziegler. Er ist ein anerkannter Experte auf dem Gebiet der Unternehmenssanierung.

Seit 1985 ist Dr. Ziegler Dozent für Controlling, Finanz- und Rechnungswesen.  2007 gründete er das Unternehmen conzima GmbH, dem er als Geschäftsführer vorsteht. Die conzima GmbH ist auf CRO-Management spezialisiert. Anfang 2008 wurde Dr. Ziegler zusätzlich der CRO und Geschäftsführer der RhönSprudel-Gruppe. Vita Dr Manfred Ziegler

Herr Ziegler, die aktuelle Wirtschaftskrise verbunden mit tief greifenden Veränderungen im Bereich der digitalen Kommunikation hat viele Unternehmen an den Rand der Insolvenz geführt. Wie sehen Sie die aktuelle Situation in Deutschland?

Dr. M. Ziegler:  Die weltwirtschaftliche Krise schlägt sich leider auch in den Unternehmenspleiten deutlich nieder. In den ersten sechs Monaten des Jahres 2009 mussten 16.650 Firmen einen Insolvenzantrag stellen. Das entspricht einem Zuwachs von gut 14 Prozent im Vergleich zum Vorjahr – 2008 waren es 14.570 Pleiten. Die immer noch schlechte Auftragslage und die langsam auslaufenden Konjunkturpakete der Bundesregierung stimmen mich zumindest für das erste Halbjahr 2010 eher skeptisch. Kreditversicherer wie Euler Hermes warnen – meines Erachtens zu Recht – davor, dass die Zahl an Insolvenzen 2010 wohl höher liegen wird als in diesem Jahr. Den Zeitpunkt zur Entwarnung sehe ich also keinesfalls für gekommen. Wichtig für Unternehmer ist es daher, rechtzeitig auf Veränderungen ihrer Geschäftssituation zu reagieren.

Mit Ihrer Firma conzima haben Sie sich auf Sanierungsfälle spezialisiert. Wie weit ist der CRO entfernt vom Insolvenzverwalter?

Dr. M. Ziegler:  Ziel der conzima GmbH ist es, Firmen nachhaltig neu zu positionieren. Das bedeutet, die Unternehmenswerte oder ‚Assets’ zu erhalten, anstatt Unternehmen in Krisen einfach zu ‚filetieren’ – eine Praxis, die in Deutschland leider die Regel ist. Unsere Herangehensweise lehnt sich dagegen an das amerikanische ‚Chapter 11’-Verfahren an. Dies erlaubt es, Unternehmen als Ganzes zu erhalten und langfristig am Markt vernünftig zu positionieren. Unsere Perspektive ist deshalb nachhaltiger und positiver als die eines Insolvenzverwalters: Wir versuchen nicht, ein Unternehmen möglichst reibungslos ‚abzuwickeln’ – wir wollen es langfristig neu aufstellen.

Welches sind die Kernkompetenzen eines „Chief Restructuring Officers“ – Skizzieren Sie doch einmal kurz die Arbeit eines CRO – uns interessiert besonders die Rolle der „Alles in einem Funktion“ mit uneingeschränkter Handlungsvollmacht oder ist der CRO auch eher der beratende Experte an der Seite des CEO oder CFO?

Dr. M. Ziegler: Ein CRO ist in Linienverantwortung tätig, er ist während seiner gesamten Auftragszeit in erster Linie dem Gesellschafter, aber auch seinen Finanzierungspartnern, den Mitarbeitern, den Lieferanten und natürlich dem Kunden und damit letztendlich der Gesellschaft verpflichtet. Seine Tätigkeit liegt meist im operativen Geschäft. Wir verwirklichen ein bestehendes oder erarbeitetes Sanierungskonzept und setzen ein Unternehmen wieder auf ein solides Fundament. Dabei gehen wir in drei Stufen vor: Am Anfang steht eine Analyse der aktuellen finanziellen Situation des jeweiligen Unternehmens, die Klarheit über Liquiditätsbedarf sowie interne und externe Kapitalquellen verschafft. Weitere Direktmaßnahmen dienen der Verhinderung zusätzlicher Ausgaben, etwa das Sperren nicht notwendiger Investitionen. Auch das Gewinnen neuer Finanzmittel durch Dritte fällt in diesen Abschnitt. Zweitens kümmern wir uns um wichtige Umstrukturierungen im Unternehmen. Das betrifft sowohl Portfolio als auch interne Abläufe wie Marketing, Vertrieb und Personal. „Harte Schritte“ sind dabei manchmal unausweichlich. Hier profitiert das bestehende Management von den weitreichenden Kompetenzen des CRO’s, der ihm diese unangenehmen Maßnahmen abnimmt. Am Ende eines Auftrages steht die zukunftsfähige Neuausrichtung des Unternehmens. Hier entwickelt der CRO mit seinem Klienten eine Vorstellung davon, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen will, welche Geschäftsfelder in dieser Zukunft eine Rolle spielen werden oder welche in den nächsten Jahren aufgegeben werden sollten.

Wie erfolgt die Vergütung bei der Beauftragung eines CRO? Welche unterschiedlichen Modelle zeigt die Praxis? Agiert ein CRO allein oder mit einem Team?

Dr. M. Ziegler: CRO’s werden meist auf Basis von Monats- oder Jahressätzen bezahlt, können aber auch in Ausnahmefällen in Tagessätzen entlohnt werden. Die Tages-, Monats- oder Jahressätze liegen auf dem Niveau vergleichbarer Vergütungen für Geschäftsführer oder Vorstände. Die unterschiedlichen Sätze erklären sich aus den verschiedenen Verantwortungsbereichen, Unternehmensgrößen und den Erfolgsaussichten des Mandats. Ein Teil des CRO-Gehaltes sollte variabel sein und sich am Erfolg der jeweiligen Sanierung orientieren. Der CRO soll eine Sanierung nicht nur durchführen, sondern auch verkörpern und als universeller Ansprechpartner dienen. Deshalb ist ein großes Team eher hinderlich. Wichtig sind allerdings persönliche Kontakte zu Gesellschaftern und Finanzierungspartnern und – falls nötig – externe Fachberater.

Welche persönlichen Eigenschaften & Tugenden sehen Sie als unabdingbar für einen CRO?

Dr. M. Ziegler: Erfahrung im Umgang mit Krisen ist sicher die Kardinaltugend eines guten CRO’s. Je mehr Sanierungen er bereits absolviert hat, desto schneller findet er sich in die Gegebenheiten vor Ort ein. Die nächsten Schlüsselqualifikationen betreffen zwei oft widersprüchliche Bereiche: Durchsetzungsstärke und soziale Kompetenz. Einerseits muss ein CRO fähig sein, auch unpopuläre Maßnahmen wie Personalabbau konsequent durchzusetzen. Andererseits ist gerade aus diesem Grund ein ausgeprägtes soziales Fingerspitzengefühl nötig, um das gesamte Unternehmen – auch Personal oder Betriebsräte – in dieser schwierigen Phase einzubinden. Denn die erfolgreichsten Sanierungen sind die, bei denen das gesamte Unternehmen mitzieht. Übrigens erlebe ich gerade im aktuellen Umfeld der Wirtschaftskrise, wie diese Kompetenz immer wichtiger wird.

Wie lange ist in der Regel der Einsatz eines CRO notwendig?

Dr. M. Ziegler: Die Einsatzzeiten variieren relativ stark und liegen zwischen sechs Monaten und drei Jahren, können allerdings in Ausnahmefällen längerfristig erfolgen. Wenn eine Sanierung bereits weitgehend abgeschlossen ist, ist ein CRO oft nur an einem oder zwei Tagen pro Woche bei seinem Mandanten vor Ort.

Herr Dr. Ziegler, wir danken Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit.

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