Executive Search Consultants, C-Level Karriere Guide für Headhunter, Personalberater, Kandidaten und Consultants in D A CH

Thomas R. Löwenberg v. PMC International AG im Gespräch

Die PMC International AG zählt zu den führenden Personalberatungsfirmen in Deutschland.  PMC  wurde 2003 von den ehemaligen Geschäftsführern von TMP Worldwide, Dr. Joachim Staude & Dr. Christoph Rummel, gegründet. PMC steht für „Personal–Management–Consulting“.  Thomas  Löwenberg ist  für nationale und  internationale Projekte in den Branchen „TIMES“ (Telco, IT, Media, Entertainment, New Media), „Consumer Goods“ und „Financial Services” verantwortlich. http://www.pmci.de/

1. Hat die Krise an der Wechselbereitschaft von Mitarbeitern etwas verändert? – wenn Sie heute jmd. ansprechen im Vgl. zu vor zwei Jahren, gibt es eine Zurückhaltung?
Gerade der Vergleich zwischen 2007 und 2009 macht die aktuelle Lage besonders deutlich. Das Jahr 2007 war geprägt von Optimismus und Wachstum. Viele Kandidaten konnten zwischen verschiedenen Angeboten wählen, so dass das Risiko eines möglichen Arbeitsplatzverlustes gering war.
Das Jahr 2009 ist hingegen stark geprägt von Unsicherheit. Nur selten können Kandidaten zwischen mehreren konkreten Angeboten wählen, das erhöht das Risiko eines Wechsels, zusätzlich bringt die allgemeine Wirtschaftslage weitere Unsicherheit.
Insofern ist die Wechselbereitschaft zwar etwas gesunken, aber wenn das Unternehmen und die zukünftige Position langfristige Perspektiven bieten, haben Kandidaten weiterhin genügend Selbstbewusstsein und Vertrauen in die eigene Leistung, um die neue Herausforderung anzunehmen.

2. Was sind aus Ihrer Erfahrung die Hauptmotive für einen Kandidaten, sein Unternehmen zu verlassen?
Sofern dieser Schritt freiwillig erfolgt, geht es nicht nur darum das Unternehmen zu verlassen. Viele Kandidaten sind mit der Aufgabe und ihrem Unternehmen zufrieden, aber es gibt in manchen Punkten eine Unzufriedenheit. Erst wenn ein insgesamt attraktiveres Angebot kommt, wird ein Wechsel vorgenommen. Nur in wenigen Fällen sind es rein monetäre Gründe.

3. Was können Sie unseren wechselwilligen Kandidaten – die wirklich vielleicht sogar dringend suchen, mit auf den Weg geben. Was sind die Top 5 to do´s um the “next step” zu realisieren?
In der aktuellen Zeit sollte man sich sicher sein, dass es nicht nur eine kurzfristige Unzufriedenheit ist, da viele Unternehmen derzeit vor gleichen Herausforderungen stehen und man damit bei einem zu schnellen Wechsel auf ähnliche Probleme stoßen dürfte.
Für den Fall, dass ein ernsthaftes Wechselinteresse vorhanden ist bzw. ein dringender Handlungsbedarf besteht, würde ich zu folgenden Punkten raten:

• CV aktualisieren, Aufgaben umfassend und allgemeinverständlich formulieren, sowie auf eine ansprechende Form des Lebenslaufes achten.
• Sich selbst klar machen, welche Aufgabe angestrebt wird (z.B. Aufgabeninhalte, Internationalität, Unternehmensgröße, Standort).
• Diese klaren Informationen an sein persönliches Netzwerk weitergeben. In diesem Zug auch ausgewählte Personalberater informieren.
• Klassische Stellenanzeigen und Portale studieren, wobei gerade in der aktuellen Zeit nur Bewerbungen sinnvoll sind, wenn es eine große Profilübereinstimung gibt.
• Sollte dringend gesucht werden, sollte man sich auch überlegen, ob eine übergangsweise freiberufliche Tätigkeit als Interim Manager in Frage käme.

4. Wie sehen Sie derzeit die Situation aufgrund der Wirtschaftskrise? Wo sind derzeit die Positionen sicher, wo sind Management Wechsel zu erwarten und wo sind die größten Vakanzen?
Wie bereits erwähnt, ist die aktuelle Situation sehr stark von Unsicherheit geprägt. Das betrifft Unternehmen und Kandidaten gleichermaßen. In vielen Unternehmen gibt es Einstellungsstopps, in anderen Fällen werden neue Mitarbeiter gesucht, aber die Prozesse dauern deutlich länger und Profile ändern sich auch nicht selten während eines Prozesses. In manchen Fällen wird ein Suchprozess ohne Einstellung gestoppt, da sich kurzfristig die Ausgangslage verändert hat.

Die Frage nach sicheren Positionen stellt sich nicht nur in Krisenzeiten. Unternehmen verändern sich schneller und radikaler und damit auch die Arbeitsplätze. Wer sich flexibel diesen neuen Gegebenheiten anpassen kann, hat gute Chancen auf einen sicheren Arbeitsplatz.

Größere Managementwechsel sehen wir derzeit nicht. Auch hier ist es so, dass freigewordene Positionen nicht immer sofort nachbesetzt werden. Eine Veränderung findet derzeit im Automobilsektor statt, da langjährige Manager die Branche verlassen und in andere Branchen wie z.B. erneuerbare Energien wechseln.

Aufgrund von Einstellungsstopps gibt es zwar größere Vakanzen in vielen Bereichen, aber diese Vakanzen werden vorerst kurzfristig nicht besetzt. Zwei Branchen mit entsprechenden Vakanzen sind der Gesundheitssektor und der Bereich erneuerbare Energien.

5. Gründe für die Wirtschaftskrise – sind die Manager schlechter als früher oder oftmals überfordert?
Die Gründe für die Wirtschaftskrise liegen bestimmt nicht in der Qualifikation oder der Kompetenz der Manager.
Gerade im Vergleich zu früher, ist die Arbeitswelt deutlich komplexer, internationaler und schnelllebiger geworden und mit ihr auch die Manager.
Allerdings ist der Druck auf Unternehmen und damit auf die Manager durch den stärkeren Wettbewerb und immer höhere Renditeerwartungen gestiegen. Eine hohe Rendite wird nur durch ein entsprechend hohes Risiko realisiert. Dieses Risiko wurde in den vergangenen Jahren eher ausgeblendet bzw. nur bedingt richtig bewertet.

6. Erfordert die Krise besondere Qualitäten von einer Führung auf C-Level und wenn ja was sind das für Qualitäten für eine Führungskraft gerade in Zeiten der Krise?
Die beste Qualität ist die Erfahrung aus vergangenen Krisen, um nicht in Panik zu geraten.
Es gilt, die Balance zwischen kurzfristigen Einsparungen und den langfristigen Zielen zu finden. Im Idealfall werden solche Zeiten auch genutzt, um überfällige Umstrukturierungen vorzunehmen. Auch die Kommunikation nach Außen wie nach Innen ist in solchen Phasen wichtig.

7. Gibt es eine neue Eigenschaft im CEO Profil – gerade vor dem Hintergrund und dem Einfluß von Social Media?
Ich würde nicht soweit gehen, dass Social Media direkt Einfluss auf ein modernes CEO Profil nimmt.
Dennoch sollte auch ein CEO diesen Bereich nicht unterschätzen. Getroffene Aussagen sind lange im Netz präsent, können kommentiert werden und entwickeln damit eine schwer zu kontrollierende Eigendynamik.
Ein unzufriedener Mitarbeiter oder unzufriedener Kunde kann durch eine richtig platzierte Äußerung, eine große Lawine ins Rollen bringen und zumindest großen Imageschaden anrichten.
Ein Unternehmen sollte auch den von den Usern gesuchten Dialog nicht ignorieren, sondern dankbar für das kostenlose positive wie negative Feedback sein.

8. Entwicklung der Gehälter ? ist die Tendenz weiter steigend oder haben wir die Spitze erreicht?
Kurzfristig ist das Thema „Entwicklung der Gehälter“ in den Hintergrund gerückt.
Viele Manager und Mitarbeiter verzichten auf Bonifikationen oder auf Gehaltsanteile. Wo sich die Gehälter mittelfristig hinbewegen, hängt vom Ausgang der aktuellen Wirtschaftssituation ab, von möglichen gesetzlichen Bestimmungen, wobei es hierfür keine konkreten Anzeichen gibt und von der langfristigen Entwicklung am Arbeitsmarkt. Themen wie „Fachkräftemangel“ und „demografische Entwicklung“ sind auch durch die Krise nicht aufgehoben, so dass die Gehälter vielleicht in Zukunft bei stabilen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wieder leicht steigen könnten.

9. Wie schaut das weltweite Image der Deutschen Manager aus?
Das Image deutscher Manager ist weltweit gerade in der jüngsten Vergangenheit gestiegen, da die teilweise belächelten deutschen Tugenden sich gerade in einer solchen Wirtschaftslage bewähren und sich viele auf diese Tugenden berufen. In Deutschland selbst sieht das leider anders aus.

Sehr geehrter Herr Löwenberg, wir danken ganz herzlich für das interessante Gespräch mit Ihnen.

Ask the Expert”, mit Rolf Heeb, President AIMS International Wien

Rolf Heeb, Gründer von IFM Institut für Managementberatung GmbH, Neuss,  AIMS International Germany GmbH, Neuss und President AIMS International Wien, Österreich   – hier gehts zur englischen Version des Interviews

Herr Heeb, danke dass Sie sich die Zeit nehmen. Wir freuen uns sehr, heute mehr über AIMS zu erfahren. www.aims-international.net www.ifmonline.de

1.    Stellen Sie unseren Lesern doch in 3-4 Sätzen die AIMS International  kurz vor, sowohl im internationalen als auch im nationalen Kontext.
AIMS International ist die laut der Search Consult Studie 2006 die größte internationale Executive Search Organisation weltweit. Seit mehr als 10 Jahren gehört AIMS International mit heute über 90 Büros in 55 Ländern und mehr als 350 Consultants zu den führenden HeadHuntern. Weltweite Verfügbarkeit in allen Industrienationen, besonders in den wirtschaftlichen Entwicklungsländern, kombiniert mit einheitlich hohen Qualitätsstandards in allen Büros sind die wesentlichen Merkmale unserer Services für unsere internationalen Kunden. In Deutschland ist AIMS International mit der AIMS International-Germany GmbH in Neuss (Deutscher Hauptsitz), München, Stuttgart und Hamburg vertreten.

2.    Sie waren bei diversen  Rankings nicht nach Umsätzen, sondern nach der Anzahl der Büros als Weltmarktführer aufgeführt. Wo stehen Sie denn heute?
Mit der Anzahl der Büros sind wir lt. Search Consult weltweit in 2006 die Nr. 1 und in 2007 die Nr. 2.  In einem  Ranking nach Ländern würde AIMS International in den vergangenen 5 Jahren weltweit immer an Position 1 gestanden haben. Lt. Kennedy Information gehören wir, gemessen am Umsatz, zu den 10 größten Executive Search Organisationen weltweit.  Für unsere Kunden ist die weltweite Verfügbarkeit mit einem hohen gleichmäßigen Qualitätsstandard wichtiger als unser weltweiter Umsatz. Deshalb fühlen wir uns auf einem der führenden Plätze nach einem solchen Ranking wohler als in einem Umsatzvergleich.

3.     Welche mittelfristige Strategie verfolgen Sie im Headhunting Geschäft? Gehen Sie eine verstärkte Fokussierung nach Segmenten, oder Management Levels an und worin sehen Sie die strategischen Stärken Ihres Netzwerkes?
Unsere mittelfristige Strategie steht auf 3 Säulen

1.    Weiteres Wachstum
durch Erschließung neuer Länder, besonders in Asien und Südamerika sowie eine stärkere Präsenz durch mehr Büros in den USA.
In den oben aufgeführten Regionen sind wir heute in den wesentlichen Ländern / Staaten bereits gut vertreten. Wir stehen nun vor der Aufgabe die Länder / Regionen zu erschließen, in die unsere Kunden in Zukunft weiter investieren werden.

2.    Kontinuierliche Sicherstellung einer gleich hohen Qualität
unserer Leistungen in allen Büros weltweit. Wir haben bereits seit vielen Jahren weltweit gültige und funktionierende Qualitätsstandards, so dass unsere Kunden ei-ne gleich hohe Qualität unserer Services in allen Ländern erwarten können. Ebenso praktizieren wir die Bündelung unserer Industrieerfahrungen in unseren „Global Teams”
-    Automotive
-    Financial Services
-    FMCG, Retail and Luxury Goods
-    Industrial and Engineering
-    IT and Telecom
-    Pharmaceutical, Health Care and Life Science
-    Energy (Oil and Gas, Renewable and Power Generation)
sehr erfolgreich. Unser Wachstum stellt uns jedoch immer wieder vor neue Herausforderungen. Dies trifft insbesondere für neue Schwellenländer zu, in denen wir beginnen professionelle executive search services, die teilweise in diesen Ländern noch nicht existieren, einzuführen. Dies erfordert ein permanentes Training unserer Mitarbeiter weltweit.

3.    Ausbau von Talent Management Services
In verschiedenen Ländern haben unsere Partner interessante zusätzliche HR-Services in Bereichen wie Coaching, Assessments, HR audits etc. aufgebaut. Diese Leistungen zu internationalisieren und auf die Kulturen und Anforderungen in den Ländern in denen wir tätig sind zu adaptieren, ist eine große Herausforderung für uns. Damit erschließen wir für unsere Kunden neue Möglichkeiten und für uns neue Geschäftsfelder.

4.    Herr Heeb, wie kommentieren Sie das derzeitige Marktumfeld für Executive Search / Head-hunter? Es gibt ja ein Sprichwort welches besagt, in jeder Krise liegt ja auch eine Chance. Wo sehen Sie diese in den nächsten 12 – 36 Monaten für die Branche generell als auch für das Netzwerk, welches Sie global führen.
International ist die gegenwärtige Situation sehr unterschiedlich zu bewerten. Ich war in der ersten Aprilwoche 2009 in Mumbai (Indien) bei unserem Asien Pacific Meeting, an dem alle Partner der Region teilgenommen haben. Indien ist zum Beispiel ein Land in dem fast alle Industrien, die in vielen anderen Ländern von der Krise betroffen sind, kaum oder keine Auswirkungen verspüren. Banking und Automotive, die wohl weltweit am meisten betroffenen Branchen, wachsen hier auch in dieser Zeit weiter. Dies gilt in der Folge auch für unsere Büros in Indien, die sich auch in der Krise sehr positiv entwickeln.

Wir haben weltweit die Strategie uns derzeit auf die Branchen zu konzentrieren, die nach wie vor wachsen oder stabil sind. Dazu gehören Health Care, Pharma, Energie und auch die meisten FMCG Branchen.  Darüber hinaus nutzen wir jetzt die Chance auch in anderen Branchen in Ruhe mit Kunden über die langfristige Zukunft bzw. Zusammenarbeit zu sprechen. Viele Unternehmen nehmen sich nun die Zeit ihre preferred supplier zu reduzieren und sich auf einige wenige, weltweit verfügbare executive search Unternehmen zu konzentrieren.

Für uns bedeutet die Krise auch, dass gute Berater auf dem Markt sind, mit denen wir unsere Teams verstärken. Ein vernünftiges, antizyklisches Verhalten stärkt unsere Marktposition.

5.    Sie verfügen ja über eine sehr internationale Vita, dennoch stellen wir es uns nicht leicht vor, eine multinationale Organisation aus Neuss heraus Global zu führen. Wie sehen sie das Glo-bale Bild? In welchen Regionen sehen sie am ehesten wieder Wachstum?
Wir führen unsere weltweite Organisation nicht von Neuss aus. Wir haben ein executive board, das sich aus drei regionalen boards zusammensetzt. Unsere board member kommen aus Chicago, Hong Kong, Budapest, Zürich, Brüssel und Bergen. Meine Funktion als Präsident der weltweiten Organisation könnte ich von jedem Ort der Welt aus wahrnehmen.

Ich sehe in unserer dezentralen Führungsorganisation einen großen Vorteil, da unsere board member viel dichter an den Kulturen unserer Partner sind als das von einem zentralen head-quarters’ aus der Fall sein könnte. Natürlich haben wir auch ein physisches headquarters’ in Wien. Von hier aus werden jedoch nur administrative Aufgaben wahrgenommen. Alle business development Funktionen sind durch entsprechende Mitarbeiter bei mir in Neuss konzentriert. Dies macht die tägliche Zusammenarbeit effektiver.

In Europa sehen wir für AIMS International nur noch ein geringes Wachstum durch die Er-schließung neuer Länder. Wir sind hier in fast allen Ländern sehr gut vertreten. Die Länder aus der Region Ex-Jugoslawien sind für uns noch ein Zielgebiet. In Asien stehen wir vor unserer zweiten Expansionswelle. Nachdem wir in den wesentlichen Ländern dieser Region sehr gut vertreten sind, stehen nun Länder wie Thailand, Vietnam, Indonesien, Malaysia und Neuseeland auf unserem Entwicklungsplan. In Süd- und Mittelamerika planen wir für 2009 noch Aktivitäten in Venezuela, Kolumbien und Costa Rica.

6.    Mit wie vielen Beratern sind Sie in Deutschland präsent und was waren Ihre letzten Besetzungen, die Sie uns nennen dürfen und wollen?
Wir sind in Deutschland zurzeit mit 27 Mitarbeitern vertreten von denen 10 im aktiven Beratergeschäft sind. Bis Mitte 2009 werden wir voraussichtlich 15 Berater sein. In den vergangenen 12 Monaten haben wir ca. 150 Projekte von Deutschland aus betreut. Dabei handelte es sich sowohl um Besetzungen in Deutschland als auch um Projekte im Ausland für die wir in Deutschland die Key Account Management Funktion wahrnehmen.

Etwa 50 % dieser Positionen sind senior management Positionen, 40 % middle management Positionen und ca. 10% Spezialisten Positionen.

Wir haben mehr und mehr Mandanten, die aus dem Ausland kommen und Führungskräfte aus Deutschland für das Ausland suchen. Wir besetzen gerade Positionen dieser Art für Un-ternehmen in Riga, Bergen und Mumbai.

Über einzelne Kunden möchte bzw. kann ich an dieser Stelle nicht sprechen. Unsere Kunden sind jedoch überwiegend große deutsche Mittelständler, die auch im Ausland mit eigenen Organisationen vertreten sind, deutsche Konzerne und DAX Unternehmen sowie ausländi-sche Unternehmen aller Größenordnungen, die in Deutschland tätig sind oder werden. Mit vielen dieser Kunden haben wir weltweit geltende preferred supplier Verträge.

7.    Wir haben mehrere hundert Besucher jeden Tag auf unserer Seite – davon auch gerade in letzter Zeit verstärkt „Suchende”. Welchen Tipp geben Sie – sofern man diesen so allgemein geben kann – Suchenden, welche noch bis vor kurzem in gut bezahlten Führungspositionen tätig waren und nun unter zum Teil ungewohnten Bedingungen, sich neu orientieren?
Die Frage ist pauschal nur schwer zu beantworten. Flexibilität ist hier die beste Empfehlung. Dies trifft auf Orts- und Branchenwechsel ebenso zu wie auf Einkommensfragen. Ein Karriereberatungsgespräch mit uns oder einem Kollegen kann für viele Führungskräfte, die sich noch nicht oft selbst beworben haben, sehr hilfreich sein.

8.    Wie sehen Sie den Arbeitsmarkt  denn ganz persönlich im Wandel? Sehen Sie Digitalisierung, Globalisierung eher als Schrittmacher und Wachstumstreiber für neue Jobs oder  bewegt sich das Volumen an Führungspositionen durch diese Trends und Markt-Konsolidierung eher nach unten?
Die Globalisierung hat bereits Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und wird meiner Ansicht nach, unabhängig von einer gegenwärtigen Wirtschaftskrise, zukünftig noch größere Auswirkungen haben. Der Arbeitsmarkt wird vielfältiger und größer, verlangt jedoch von den Marktteilnehmern mehr Flexibilität und internationales Denken. Dies betrifft vor allem die jüngeren Generationen für die die Globalisierung zum Arbeitsalltag werden wird.

9.    Mit welchem Umsatzrückgang rechnen Sie – wenn ja, mit welchem national und international?
National werden wir in Deutschland in 2009 voraussichtlich auf dem Niveau von 2007 sein. 2008 war für uns und die Branche ein außergewöhnlich gutes Jahr.
Durch verschiedene, gegenläufige Auswirkungen werden wir international in 2009 voraussichtlich ebenfalls das Niveau 2007 halten können. Wir werden in Ländern präsent sein, in denen wir in 2008 kein Geschäft gemacht haben, wir haben Länder, die trotz Wirtschaftkrise stabil auf dem Niveau 2008 sind, und Schlüsselländer, in denen wir wohl zum Teil erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. In der Summe rechnen wir mit einem zufriedenstellenden Ergebnis, wenn wir im Laufe des Jahres nicht noch von außergewöhnlichen Ereignissen überrascht werden.

Sehr geehrter Herr Heeb, wir danken Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit und wünschen weiterhin gute und erfolgreiche Geschäfte.

ESC100 “Ask the Expert”, mit Dr. Micic Futuremanagement AG

Dr. Pero Mićić gilt international als ein führender Experte für Zukunftsmanagement. Er ist Vorstand der FutureManagementGroup AG, deren Mission es ist, Top-Entscheidern in Wirtschaft, Politik und Verwaltung zu helfen, mehr von der Zukunft zu sehen als die Konkurrenz.
Dr. Pero Mićić berät die Führungsteams und Zukunftsexperten großer Konzerne und führender Mittelständler zu Ergebnissen und Methoden der unternehmerischen Zukunftsforschung und begleitet sie bei der Umsetzung in praktische Marktchancen und Strategien. Er ist  Keynote-speaker auf Fachtagungen und Festveranstaltungen in Städten wie Mexico, Houston, Washington, Warschau, London, Paris, Barcelona, Budapest, Prag, Moskau, Singapur und Kuala Lumpur. Er studierte Wirtschaftswissenschaft und Future Studies in Deutschland und den USA und promovierte in Großbritannien über “Phenomenology of Future Management in Top Management Teams”.

Fragen an Herrn Dr. Pero Micic,  Vorstand, Future Management Group AG

Herr Micic, schön dass Sie sich für unser Gespräch Zeit nehmen. Wir durften Sie ja bereits auf dem Handelsblatt Kongress,  „Personal des 21. Jahrhunderts“ live erleben und waren sehr angetan von Art und Inhalt Ihrer Rede. Lassen Sie uns gleich einsteigen:

Spitzenmanager und Führungskräfte stehen scharf in der Kritik. Die Politik diskutiert Begrenzung von Managergehältern, der Staat verschuldet sich für die nächsten 50 Jahr, da stellt sich die Frage,  sind die Manager heute schlechter als bspw. vor 20 Jahren  ?  Haben Sie Erkenntnisse oder Hinweise, dass die visionären strategischen Aspekte in der Führung an Qualität nachlassen oder sind es moralische, soziale Verhaltensweisen, die heute weniger zum Tragen kommen.  Oder ist es vielmehr so, dass das komplexe Zusammenspiel unserer heutigen Zeit vielfach überfordert?

Dr. Micic: In dieser ganzen Diskussion um das Versagen “des Marktes”, wie man das zurzeit so häufig hört, und die schwachen Manager, ist eine wichtige Unterscheidung untergegangen: Die Wirtschaftskrise wurde nicht von den Millionen Unternehmern und Managern verursacht, die in realen Märkten ihre Produkte und Dienstleistungen im Wettbewerb mit Ihresgleichen anbieten und liefern. Sie nahm vielmehr ihren Anfang in einer zunehmend maßlosen und weitgehend virtuellen Welt des Handels mit immer komplexeren Finanzprodukten. Am Ende wusste niemand mehr wirklich, wer wem wofür Geld geliehen hatte und wer dafür letztlich haftet. Tatsächlich versagt hat allenfalls die zahlenmäßig relativ kleine Zahl von Finanzjongleuren, die die Komplexität ihrer virtuellen Produkte nicht mehr überblicken konnten. Es fehlte schlicht die nötige Transparenz, es fehlten die systemisch nötigen Feedbacks und Korrekturen, es fehlte der Blick für das Ganze. Während in der realen Wirtschaft immer noch gilt und weiterhin gelten wird, dass das Streben nach eigenen Vorteilen meist auch dem Gesamtwohl dient, ist dieser produktive Zusammenhang in der Finanzwirtschaft verloren gegangen. Der kurzfristige Vorteil des Einzelnen gerierte am Ende zum Schaden der Gesamtheit. Ja, dieses System hat versagt, aber nicht die Marktwirtschaft per se. Somit sehe ich keine wesentliche Verschlechterung der strategischen Führung oder moralischer Verhältnisse. Sie sind so gut oder so schlecht wie immer. Dieser Tage schimpfen die Politiker und mit ihnen  jeder Stammtisch-Ökonom wieder mal auf Nieten in Nadelstreifen und diffamieren damit die große Mehrheit der Unternehmer und Manager, die mit viel Einsatz, oft unter großen Opfern und mit ehrlicher Leidenschaft für Wohlstand sorgen.

Von welchen Learnings aus der aktuellen Krise könnten / werden  wir in Zukunft profitieren?

Dr. Micic: Krisen sind Übergänge von einer Ära zur anderen. Manchmal müssen wir Krisen sogar herbeiführen, sie sind oft der Preis für nötigen Wandel, ob im Leben, im Unternehmen oder im Staat. Eine neue Ära bringt Besseres und Schlechteres, wobei langfristig gesehen der positive Fortschritt überwiegt. Ich habe die Annahme, nicht unbedingt die Gewissheit, dass wir zumindest ein stabileres Finanzsystem haben werden. Das wird allerdings den  Preis niedrigerer Renditen haben. Wir dürfen nicht vergessen, dass die Gier der Finanzjongleure letztlich auch durch die Gier der ganz normalen Anleger auf höhere Renditen getrieben wurde. Ein bisschen sind wir alle schuld an dieser Krise.

Ich erwarte zudem, dass dem Unerwarteten, der roten Zukunftsbrille, wie wir es nennen, in Zukunft mehr Bedeutung beigemessen werden wird.  Der 11. September 2001 hat dafür offenbar nicht gereicht.

Welche Kernqualifikationen bei Manager sehen Sie für die neue Arbeitswelten (Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung, beschleunigter Wandel) wenn Sie mal 10 Jahre voraus denken  und welche Führungskompetenzen sind dringend notwendig?

Dr. Micic: Was für das Führen eines größeren Unternehmens an Qualifikationen nötig ist, ist seit vielen Jahren bekannt und wird sich nicht wesentlich verändern. Allerdings wurde der Kanon der in der Theorie offenbaren wichtigen Managementqualifikationen nur wenig in der Praxis gelebt. Wenn ich mir so manchen Vorstandsworkshop in Erinnerung rufe, wundere ich mich heute noch über die Naivität und Kurzsichtigkeit vieler Manager. Wer in der Zukunft besser führen will, wird sich vor allem in zwei Bereichen hervortun müssen. Erstens in der schon oft geforderte Fähigkeit zum produktiven Umgang mit Komplexität und zweitens in der Früherkennung, Erforschung und Erschließung von Zukunftsmärkten mit soliden Zukunftsstrategien. Letzteres geht über das klassische strategische Management deutlich hinaus.

Wie weit wird die Flexibilisierung von Arbeitswelten noch gehen? Mit welchen visionären Entwicklungen freunden Sie sich als Zukunftsforscher bereits an?

Dr. Micic: Ich bezeichne mich nicht als Zukunftsforscher. Wir nennen unser Fachgebiet Zukunftsmanagement, weil wir sehen, dass zwischen den mehr oder minder brauchbaren Erkenntnissen der Zukunftsforschung und dem praktischen Bedarf der Unternehmen immer noch eine große Lücke klafft. Zukunftsmanagement ist die Brücke zwischen diesen beiden Welten.

Zur Ihrer Frage: Outsourcing hat ein natürliches Optimum und damit letztlich auch ein Maximum, nämlich dort, wo durch eine größere Zahl von zu koordinierenden Akteuren die Komplexitätskosten die Effizienzgewinne durch Outsourcing an Spezialisten übersteigen. Die Flexibilisierung der Arbeitswelt, wenn Sie Flexibilität hinsichtlich der Orte, Zeiten und Formen der Arbeit meinen, hat dort ihr Ende, wo es einer kritischen Masse der Menschen zu komplex und kompliziert wird. Man darf nicht aus den Augen verlieren, dass immer noch die überwiegende Mehrzahl der arbeitenden Menschen die vermeintlich sichere Anstellung  dem notorischen Freelancer-Leben vorzieht. Die Entrepreneurisierung, wie wir die Umkehrung des Trends zur Domestizierung des arbeitenden Menschen nennen, wird uns nur langsam, etwa über eine Generation, wieder in eine Welt stärkerer Selbstverantwortung und des Lebensunternehmertums führen. Vor der Industrialisierung hatten wir das alles schon, bevor wir die Menschen von den Feldern in die Manufakturen, Fabriken und Kontore geführt und sie an geregelte Arbeitszeiten, regelmäßige und gleichmäßige Gehälter und bezahlten Urlaub gewöhnt haben.

Haben wir in Deutschland in 10 Jahren noch Arbeit für alle? Oder müsste es einem angesichts der Digitalisierung und dem Internet nicht Angst und Bange sein, dass wir in 10 Jahren nicht mehr ausreichend Arbeitsplätze für alle haben. Beispiele gibt es genug, nehmen wir das Thema Reisen als es noch an der Zeit war, das Flugticket im Reisebüro bei der Verkaufsberaterin zu erwerben etc. Heute buchen wir das Ticket via Internet, wir suchen den Sitzplatz,  wir drucken das Ticket und wir passieren ohne Kontrolle das Gate dank neuester Scanner oder Barcode Technologien.  Diese Kette der Substituierung können wir heute auf eine Vielzahl von Branchen übertragen. Woher sollen ausreichend neue Arbeitsplätze für alle kommen?  Was sagen Ihre Zukunftsberechnungen?

Dr. Micic: Zukunftsberechnungen? Die Zukunft ist weder exakt voraussagbar noch berechenbar. Eine voraussagbare Zukunft wäre nicht mehr gestaltbar, wir wären Marionetten in einem vorbestimmten Spiel. Ich jedenfalls freue mich, dass die Zukunft offen ist, denn nur dann kann ich etwas an der Zukunft verändern.

Als Mitte des 19. Jahrhunderts die Weber gegen die neuen Webstühle aufstanden, als so genannte Maschinenstürmer, und manche von ihnen sogar Erfinder umbrachten, waren  sie auch  der irrigen Annahme, die Arbeit ginge aus. Auch Herman Kahn nahm noch in den 1960er Jahren an, dass wir uns schon um die Jahrtausendwende in eine Freizeitgesellschaft verwandelt haben werden, weil Maschinen, Roboter und Software unsere Arbeit machen. Er konnte sich den Webdesigner und die Expertin für Managementtraining mit Pferden schlicht nicht vorstellen.

Richtig ist, dass Arbeitsplätze und ganze Berufe verschwinden werden. Das passiert so seit vielen tausend Jahren, in zunehmendem Tempo. Für Viele führt dies zur beruflichen, finanziellen und existenziellen Katastrophe. Sehen wir aber wieder auf das Ganze dürfen wir getrost davon ausgehen, dass uns auch hundert Jahren die Arbeit nicht ausgegangen sein wird. Jede Neuerung führt zu neuen Problemen und neuen Wünschen. In der Zukunft werden sie zunehmend immateriell, seelisch und geistig sein.

Der verdeckte Stellenmarkt ist bis dato immer noch ein Markt welcher im Vgl. zu anderen Märkten sehr wenig transparent ist. Welche weiteren Entwicklungen sehen Sie hier und für wen ergeben sich daraus welche Chancen?

Dr. Micic: Hier fragen Sie einen Laien in diesem Thema. Wir haben dieses Feld bisher nicht untersucht. Das Internet, vor allem die sozialen Netzwerke haben ja eine Art vernetzt-verdeckten Stellenmarkt geschaffen und es würde mich schon überraschen, wenn der verdeckte Stellenmarkt nicht Anteile hinzugewinnt. Wo die hohe Qualifikation rar wird, und nach der Wirtschaftskrise wird dieser Trend wieder an Fahrt gewinnen, warten die Inhaber dieser Qualifikationen nicht auf die Stellenanzeige und warten die Suchenden nicht auf Bewerbungen. Beide werden sich intensiver, gezielter und selbstbestimmter suchen und dafür, neben den konventionellen Wegen, alle Möglichkeiten der sozialen Netzwerke nutzen. Wer frühzeitig diese Klaviatur beherrschen lernt, schöpf die Potenziale aus und hat Wettbewerbsvorteile, sowohl der Mitarbeiter wie auch das Unternehmen.

Letzte Frage Herr Micic, warum hatten die Zukunftsforscher die Globale Weltwirtschaftskrise nicht auf Ihrem Radar oder hatte Sie jmd. auf dem Radar?  kam der dramatische Zusammenbruch für Sie sehr überraschend?

Dr. Micic: Es gibt rund ein Dutzend Bücher aus den Jahren 1998 bis 2006, die mehr oder minder gut beschreiben, was wir gerade erleben. Wer sich umsah, konnte gewarnt sein. Nur haben die meisten es verdrängt. Mit unserer blauen  Zukunftsbrille betrachtet, also Zukunftsannahmen, auf die ich viel Geld verwetten würde, habe ich mit dieser Krise in diesem Ausmaß nicht fest gerechnet. Aber ich sah die vielen Signale und somit auch die Möglichkeit eines Crashs. Ich habe im April 2006 alle meine Aktien und Aktienfonds verkauft.

Wir haben in unserer Arbeit bei der FutureManagementGroup AG seit mehr als zehn Jahren auf die Möglichkeit einer durch finanzielle Turbulenzen ausgelösten Weltwirtschaftskrise hingewiesen. Übrigens auch auf eine mögliche Währungsreform. Das heißt nicht, dass wir das alles “vorausgesagt” haben, sondern dass wir bei jeder Entwicklung einer Zukunftsstrategie und in Analysen von Zukunftsmärkten immer auch die, wie wir es nennen, rote Zukunftsbrille aufgesetzt haben und auf das Unwahrscheinliche, aber Gefährliche hingewiesen haben. Unsere provokative Forderung, man möge sich auf den Fall vorbereiten, dass man innerhalb von fünf Wochen fünfzig Prozent des Umsatzes verlieren könnte, haben viele verworfen. Wer sich auf dieses Gedankenexperiment eingelassen hat, konnte sich vorbereiten und ein Stück weit immunisieren.

Sehr geehrter Herr Micic, wir danken Ihnen ganz herzlich für das Gespräch.