Smartphones

IDC rechnet zum Beispiel damit, dass 2012 weltweit 85 Milliarden Apps heruntergeladen werden. Gerade auch der Enterprise Markt ist stark im kommen sagt Jürgen Mayer, Vorstand der plazz entertainment AG – ein führender Spezialist im Bereich der innovativen App Entwicklung, so haben Unternehmen wie SAP, DVAG, Lufthansa, British Airways, Trumpf uvw. iPads im unternehmensweiten Einsatz. Selbst die Politik ist auf den Geschmack gekommen und in Parlamenten weltweit fuchteln Politiker mit den Ipads herum sagt J. Mayer.

Selbst der Softwarekonzern SAP baut inzwischen einen App-Store. Denn Mitarbeiter von Unternehmen arbeiten immer häufiger mit Tablets und Smartphones. Das wiederum wird die Verbreitung sogenannter Cloud-Dienste befeuern. Die Geräte haben zu wenig Speicherplatz, Software und Dateien müssen deshalb im Internet gespeichert werden. Der Bereich ist zwar derzeit nur für ein Fünftel der weltweiten IT-Ausgaben verantwortlich, wächst aber mit 18 Prozent um ein Vielfaches schneller als andere.

Mehr über den Markt der Apps  auf der Seite der plazz entertainment AG, welche Apps für eine Vielzahl an Kunden wie Endemol, EA, ZDF, FC Bayern etc entwickelt und auch für Headhunter und Personalberatungen die ersten App Konzepte in der Umsetzung hat.

Selbst Konzerne und Groß-Unternehmen setzen oft auf Mitarbeiterempfehlungsprogramme, um das Netzwerk ihrer Mitarbeiter beim Recruiting zu nutzen. Dabei werden Vermittlungsprämien zwischen 5.000 bis 10.000 EUR bei Erfolg gezahlt.

• Jeder hat schon mal einem Freund oder Kollegen eine Stellenanzeigen gesendet, weil der Job einfach perfekt zu den Fähigkeiten, Interessen und Lebensplänen gepasst hat.
• Headhunter nutzen Empfehlungen von Privatpersonen für die Kandidatensuche, weil sie von der Qualität der Informationen überzeugt sind.

Bislang scheitern die privaten Empfehlungen oft daran, dass Mitarbeiterempfehlungsprogramme auf die Jobs eines Unternehmens beschränkt sind und Prämien nur für die eigenen Mitarbeiter ausgeschüttet werden.  Auch Headhunter geben von Ihrer Fee nur nach individuellen Verhandlungen und in den seltensten Fällen etwas weiter.

Smart Hopper schafft den rechtlichen Rahmen für private Empfehlungen unter Freunden und institutionalisiert so die Jobvermittlung über Empfehlungen von Privatpersonen gegen faire und transparente Vermittlungsprämien, sagt der Gründer und Geschäftsführer Pierre Witthus gegenüber ExecutiveSearchConsultants.de. Ähnliche Entwicklungen passieren derzeit in vielen Wirtschaftszweigen (im Immobilien Bereich gerade ein ganz aktuelles Thema), wo durch das Internet der Intermediär umgangen bzw. ausgeschaltet werden soll.

Angestellte können dadurch einfach und schnell Geldprämien erwirtschaften durch private Empfehlungen aus Ihrem Bekannten oder Kollegenkreis.

Bewerber können zudem bei Smart Hopper Empfehlungsschreiben eines Freundes oder Kollegen zu jeder Bewerbung hinzufügen, um ihre besonderen Fähigkeiten und Erfahrung hervorzuheben.

Arbeitgeber finden geeignetes Talent innovativ und effizient. Sie legen selbst fest, welche Prämie Sie bereit sind zu erstatten. Anstelle der Gebühr für das Schalten einer Stellen-Anzeige oder Kosten für den Headhunter werden diese an den Bewerbenden und den Empfehlenden ausgeschüttet.

Das Einstellen von offenen Positionen erfolgt weitestgehend automatisiert, indem Smart Hopper die offenen Positionen ähnlich einem Suchmaschinen-Roboter von den Webseiten der Unternehmen wie ein Roboter erfasst. Das Unternehmen muss dabei lediglich dem Vorgang zustimmen und die Höhe der Prämie festlegen.

Mehr Informationen auf www.smarthopper.de

Unternehmen bauen Personal ab trotz guter Geschäftsaussichten

Jedes dritte Unternehmen in Deutschland wird in diesem Jahr die Anzahl seiner Mitarbeiter reduzieren, obwohl fast die Hälfte der Firmen für 2010 eine positive Geschäftsentwicklung erwartet. Das ergab die Studie „HR-Klima Index 2010“, zu der die Managementberatung Kienbaum
233 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt hat. In Österreich und der Schweiz ist der Trend gegenläufig: Zwar rechnen nur knapp
ein Viertel der österreichischen Unternehmen in diesem Jahr mit einem steigenden Umsatz, dennoch geht ein Drittel der Firmen davon aus, dass die Anzahl ihrer Mitarbeiter steigt. In der Schweiz prognostizieren sogar mehr als 40 Prozent der befragten Unternehmen einen höheren Personalbestand für 2010, während nur jedes neunte Unternehmen von einer positiven Geschäftsentwicklung ausgeht. „Der Beschäftigungsabbau wird sich fortsetzen. In Deutschland wird auch bei einer positiven Geschäftsentwicklung die Beschäftigung deutlich hinterher hinken. Das ist  unter anderem eine Folge der Kurzarbeit“, sagt Paul Kötter, Director bei Kienbaum und Gesamtverantwortlicher der Studie.

Auch im Branchenvergleich entwickeln sich Beschäftigung und Geschäft unterschiedlich: Im Finanzsektor erwarten mehr als 60 Prozent eine positive Geschäftsentwicklung, während nur gut ein Viertel der Finanzinstitute von einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl ausgeht. In der Dienstleistungsbranche ist die Diskrepanz zwischen Umsatzsteigerung und Beschäftigtenzahl am geringsten: Knapp 60 Prozent der Unternehmen erwarten steigende Umsätze und fast 40 Prozent planen, ihre Beschäftigtenzahl zu erhöhen.

Krisengewinner und -verlierer setzen unterschiedliche Prioritäten

In der Personalarbeit zeigen sich 2010 erhebliche Unterschiede zwischen Gewinnern und Verlierern der Krise: Sechs Mal häufiger geben Krisenverlierer die Personalfreisetzung als Priorität in der Personalarbeit an als die Gewinner. Unternehmen, die 2009 Marktanteile hinzugewonnen haben, konzentrieren sich in der Personalarbeit drei bis fünf Mal häufiger auf Talent Management, Anreizstrukturen und Arbeitgeberattraktivität. „Während die Verlierer noch mit den Auswirkungen der Krise beschäftigt sind, arbeiten die Gewinner der Krise an den Wettbewerbsvorteilen von morgen und bemühen sich gezielt um die Besten der Branche. Die Schere zwischen Krisengewinnern und -verlieren droht weiter auseinander zu gehen. Den Verlierern droht der Weggang wertvoller Mitarbeiter“, sagt Stephan Schmid, Projektleiter der Kienbaum-Studie.

Personalbereiche lernen aus Krisen

80 Prozent der befragten Unternehmen nutzen Erfahrungen aus früheren Krisen, um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen. 90 Prozent der Personalbereiche sehen sich für zukünftige Krisen besser gewappnet. Die Personalbereiche setzen aufgrund der Krisenerfahrungen ihre Prioritäten teilweise neu: Von Platz elf auf Rang zwei der Prioritätenliste ist das Thema Performance Management geklettert, dicht gefolgt von Change Management und Talent Management auf den Rängen drei und vier. Weiterhin an erster Stelle auf der Agenda der Personalbereiche steht die Steigerung der Führungs- und Managementqualität. „Maßnahmen erfolgen selektiv und gezielt, sei es zur Personalbindung oder zum Arbeitsplatzabbau. Auch die strategische Personalplanung gewinnt an Bedeutung“, sagt Stephan Schmid.

HR-Budgets werden 2010 stagnieren

Die Krise ließ die Bedeutung von HR in 2009 deutlich steigen: In fast der Hälfte der befragten Unternehmen ist dies der Fall. Das ging jedoch mit Einschnitten bei den Ressourcen für die Personalarbeit einher: Die budgetäre und personelle Ausstattung vieler HR-Bereiche wird weiterhin rückläufig sein, auch wenn eine Mehrheit der Personaler eine Stabilisierung im Vergleich zum Vorjahr erwartet. „Damit hat die Krise diesen jahrelangen Trend verstärkt und bestätigt“, sagt Kötter.
Bei der Optimierung der Personalbereiche bleibt wie in den vergangenen vier Jahren die Optimierung der Personalprozesse auch 2010 an erster Stelle, gefolgt von der Kompetenzentwicklung der Personalmitarbeiter. Shared Services und insbesondere HR-Outsourcing spielen weiterhin nur eine geringe Rolle.

Personalarbeit wird nachhaltiger

In der Personalarbeit gibt es 2010 zwei Trends, ergab die Kienbaum-Studie: „Erstens geht die Entwicklung hin zu nachhaltiger Personalarbeit. Langfristige Wettbewerbsvorteile werden zunehmend höher gewichtet als kurzfristige Kostenvorteile. Zum Zweiten gibt es einen Trend hin zu einem differenzierten Management des Personalportfolios. Beide Enden des Potenzial- und Leistungsspektrums erfahren höhere Aufmerksamkeit“, sagt HR-Experte Stephan Schmid. In der intelligenten Krisenbewältigung, die das langfristige Potenzial der Organisation nicht gefährdet, sieht Paul Kötter eine große Chance für HR: „Leisten die Personalbereiche dabei einen erfolgreichen Beitrag, wird ihre in diesem Jahr leicht rückläufige Akzeptanz als Business Partner im nächsten HR-Klima Index wieder einen Satz nach vorne machen.“

Den Ergebnisbericht zum HR-Klima Index 2010 können Sie bei Dr. Stephan Schmid bestellen (Fon: +49 30 88 01 98-60, E-Mail: stephan.schmid@kienbaum.de), der Ihnen auch für Rückfragen gerne zur Verfügung steht.

Mit diesem Thema befasst sich unser Beitrag von Helen Siegel und  Frau Prof. Dr. Elisabeth Heinemann, die an der Fachhochschule Worms einen Lehrstuhl für Schlüsselqualifikationen hat.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen großen Garten. Vielleicht haben Sie den sogar. Umso besser! Stellen Sie sich zudem vor, Ihr Gärtner wäre überaus kompetent – sozusagen mit Ihren Pflanzen auf „Du und Du“. Und nun stellen Sie sich noch vor, Sie würden gerne einen Koi-Teich anlegen. Wäre Ihr Gärtner dann der richtige Partner? Vermutlich nicht! Denn (nicht nur) bei Gärtnern trifft man zumeist auf folgende beiden Spezies:

1. Generalisten: Sie haben „auch schon mal etwas mit Teichen gemacht“. In punkto Wasserpflanzen glänzen sie aber mit Halbwissen. Und selbstverständlich kennen sie die beliebtesten Teichbewohner nebst solch edlen Fischen wie Kois. Doch wie Teiche angelegt sein sollten, damit diese schwimmenden „Maybach“ darin gedeihen und sich vermehren, das wissen sie leider nicht. Trotzdem geben sie Ihnen gerne Rat.
2. Spezialisten: Sie kennen alle Gartenblumen und jede Rosenart, nebst deren Merkmalen und Besonderheiten. Doch „rechts und links davon“ haben sie keine Ahnung. Wenn es um Teiche und deren Bewohner geht, sagen sie daher: „Davon habe ich keine Ahnung. Ich kann nicht für alles Experte sein.“

Sowohl mit einem Generalisten als auch Spezialisten kommen Sie beim Anlegen eines Koi-Teichs nicht weit – zumindest dann nicht, wenn dieser auch gut in die Gartenlandschaft eingepasst sein soll. Hierfür brauchen Sie einen Gärtner, der nicht nur das Gärtner-Handwerk beherrscht. Er muss sich auch gut mit Gartenteichen und der Haltung von Kois auskennen.

Der Gärtner sollte also ein Spezialist sein. Zugleich sollte er aber über den Tellerrand „Fischteich …“ oder „Garten anlegen“ hinausschauen können. Er  sollte also das erforderliche fachliche Tiefenwissen mit dem für die Aufgabe nötigen Breitenwissen vereinen. „T-shaped“ nennen Bildungsexperten ein solches Qualifikationsprofil.

Wie viel Spezialwissen darf es sein?

Auch in der Informationstechnologie (IT) sind zunehmend Mitarbeiter mit einem entsprechenden Kompetenz- oder Qualifikationsprofil gefragt. Spricht man mit Personalverantwortlichen von Unternehmen, hört man oft folgende Klage:

„Mit den Informatikstudium-Absolventen ist es stets dasselbe. Wenn die bei uns anfangen, sind sie zwar fit, was die Technik angeht. Aber von den Strukturen und Abläufen in Unternehmen haben sie null Ahnung. Außerdem bringen sie kaum Ideen ein. Und strategisches Denken? Fehlanzeige. Für die reine Netzwerkadministration brauchen wir aber keine Akademiker. Ein gelernter Fachinformatiker liefert uns da dieselben Ergebnisse und kostet deutlich weniger.“

Die Unternehmen klagen also darüber, dass die Kompetenz- und Qualifikationsprofile ihrer (jungen) IT-Fachleute oft eben nicht T-shaped sind. Sie sind entweder Generalisten, die salopp formuliert von allem ein bisschen Ahnung haben, oder Spezialisten – also streng fokussiert auf ein Gebiet wie zum Beispiel die Netzwerkadministration.

Das ist an sich nicht schlimm. Denn auch Generalisten und Spezialisten werden gebraucht – aber im Service-Zeitalter immer weniger. Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die die Vorzüge beider Spezies in sich vereinen: sogenannte T-Shaped Professionals.

Die Sache mit dem „T“

Dass künftig mehr (IT-)Mitarbeiter mit einem solchen Kompetenzprofil benötigt werden, erkannten einige Bildungs- und Personalverantwortliche schon vor fast 20 Jahren. Zu diesem Zeitpunkt tauchte der Begriff „T-Shaped“ erstmals in der Fachliteratur auf. Und IBM legte bereits Mitte der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts seiner Mitarbeiterförderung und -entwicklung das Modell einer „T-Shaped Career“ zugrunde.

Das Unternehmen IBM war es auch, das 2007 auf einer Konferenz Anwender fragte, was aus ihrer Warte für das erfolgreiche Einführen einer Service-orientierten IT-Architektur, kurz SOA, unabdingbar sei. Das Ergebnis: 68 Prozent der Befragten erachteten die Kombination von breiter Geschäftserfahrung und umfassendem IT-Know-how als Schlüssel zum Erfolg. Das heißt, die mit der SOA-Einführung betrauten Mitarbeiter dürfen keine reinen „IT-Cracks“ sein. Sie müssen auch Geschäftsprozesse und technische Konzepte verstehen und – an einem Leitmotiv ausgerichtet – miteinander in Einklang bringen können.

Das erfordert eine Aus- und Weiterbildung, die ebenso in die Breite wie in die Tiefe geht. Welche Fächer hierbei die Breite darstellen und welche in die Tiefe gehend vermittelt werden sollten, hängt von der Schwerpunktsetzung des Einzelnen ab.

Hierfür ein Beispiel (siehe Grafik 2). Ein Workflowmanagementexperte verfügt über ein vertieftes Expertenwissen (Tiefenwissen) in seinem informatischen Teilbereich. Darüber hinaus sollte er ein breites Verständnis (Breitenwissen) beispielsweise von Geschäftsprozessen und Organisationsstrukturen haben. Erst hierdurch gewinnt er die Kompetenz, sein Spezialwissen möglichst effizient und effektiv einzusetzen. Das erhöht auch den Wert seiner Arbeitskraft, denn dann erst ist sein Kompetenzprofil „rund“.

Sie sind dran: Ihr persönliches T-Shaping

In der „digitalen Welt“ gibt es nicht die IT-Fachkraft. Vielmehr tummeln sich dort Software-Entwickler und -Architekten, Netzwerkadministratoren, Analysten und zahlreiche andere. Die „IT-Welt“ ist also – bezogen auf die Berufe – fast eine Art Paralleluniversum zum Rest der Welt. Daraus ergibt sich, dass in der IT-Welt für die verschiedenen Berufe ebenso unterschiedliche Anforderungen gelten wie in der Nicht-IT-Welt. Dennoch haben alle IT-Profile eines gemeinsam: Eine Spezialisierung ohne flankierende Interdisziplinarität schafft weder dauerhafte Befriedigung, noch lässt sich hierauf eine (solide) berufliche Perspektive aufbauen. Hierfür vollziehen sich die Technologiesprünge im IT-Bereich zu schnell.

Doch wie können Sie Ihr Kompetenz-Profil entsprechend schärfen? Ein erster Schritt ist, dass Sie sich folgende Fragen stellen:

1. Was ist mein persönliches „T“, also bezogen auf welche IT- Disziplin kann ich sagen, dass ich Experte darin bin? Und:
2. Welches interdisziplinäre Wissen und Können braucht es, um diese Fachkompetenz noch wirkungsvoller und erfolgreicher einsetzen zu können?

Ein Tipp: Tauschen Sie sich hierüber auch mit (Nicht-)Kollegen aus. Denn manchmal sieht man aufgrund seiner fachlichen Fixierung den Wald vor lauter Bäumen nicht.

Notieren Sie die Antworten auf einem Blatt Papier, und markieren Sie dann bitte von den bei Frage 2 aufgelisteten Kompetenzen diejenigen, die bei Ihnen (stark) optimierungsbedürftig sind. Und schon haben den ersten Schritt in Richtung T-Shaping^® getan – zumindest wenn Sie morgen damit anfangen, in den markierten Bereichen Expertise zu erwerben.

Elemente des Querbalkens, die fast immer passen

Beim T-Shaping^®, also bei dem Sich-Aneignen der Kompetenzen, die zu Ihrem Expertenwissen orthogonal stehen, sollten Sie beachten: Es gibt nicht den universellen Querbalken für jedes mögliche T. Der passende Querbalken ergibt sich stets aus dem aktuellen und (angestrebten) künftigen Tätigkeitsfeld. Also sollten Sie aus dem vielen Qualifizierungsmöglichkeiten, diejenigen auswählen, die Ihnen den größten Nutzen bieten.

Die Erfahrung zeigt: Viele IT-ler messen, wenn es um das Entwickeln ihrer Kompetenz geht, dem Fach- und Faktenwissen eine sehr hohe Bedeutung bei. Sie unterschätzen jedoch, wie wichtig beispielsweise Kommunikation und Teamfähigkeit, also Teilbereiche der sogenannten Soft-Skills für ihren beruflichen Erfolg sind. Auch die Bedeutung des Wissens über Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen wird vielfach unterschätzt; ebenso die Bedeutung eines fundierten  Projektmanagement-Know-hows. Und noch ein Aspekt fällt oft „hinten runter“: die Branchenkenntnis und Felderfahrung. Dabei erwächst hieraus in der Regel erst das Gespür dafür, was in gewissen Anwendungsgebieten nicht nur IT-seitig gebraucht wird und was nicht.

Schenken Sie also den vorgenannten Kompetenzbereichen Ihr besonderes Augenmerk. Dann sind Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auf dem richtigen Weg.

von Prof. Dr. Elisabeth Heinemann

& Helen Siegel

Top Companies for Leaders Global List 2009:

1. IBM 2. Procter & Gamble 3. Generall Mills 4. Mc Kinsey 5. ICIC Bank 6. McDonald’s 7. General Electric 8. Titan Cement 9. China Mobile Communications Corp 10. Hindustan Unilever

WEBINAR am 18. Februar 2010, 17.00 Uhr How Leadership drives Engagement and Organisational Performance In diesem englischsprachigen Webinar zeigt Hewitt wie anhand der Studienergebnisse unter anderem den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Mitarbeiter-Engagement und damit auch Unternehmenserfolg auf. Für die kostenfreien Highlights beider Studien sowie die Anmeldung zum Webinar richten Sie Ihre Anfrage an pressegermany@hewitt.com.