Executive Search Consultants, C-Level Karriere Guide für Headhunter, Personalberater, Kandidaten und Consultants in D A CH

Wachstums-Branche 2012 – „Mobile & Apps“

Smartphones und Tablets und dazugehörige Apps sind ein Milliardengeschäft. Die Absatzrekorde in den App Stores getrieben durch Apple und Google sind von kurzer Dauer und werden immer wieder aufs neue durchbrochen. 2012 sollen die weltweiten IT-Ausgaben laut dem Marktforscher IDC um 6,9 Prozent auf 1800 Mrd. Dollar steigen. Das liegt vor allem am Boom mobiler Geräte. 2011 wurden laut IDC zum ersten Mal mehr Smartphones und Tablets als PCs verkauft. 2012 werden sie mit 277 Mrd. Dollar erstmals mehr Umsätze einbringen als PCs mit 257 Mrd. Dollar.

IDC rechnet zum Beispiel damit, dass 2012 weltweit 85 Milliarden Apps heruntergeladen werden. Gerade auch der Enterprise Markt ist stark im kommen sagt Jürgen Mayer, Vorstand der plazz entertainment AG – ein führender Spezialist im Bereich der innovativen App Entwicklung, so haben Unternehmen wie SAP, DVAG, Lufthansa, British Airways, Trumpf uvw. iPads im unternehmensweiten Einsatz. Selbst die Politik ist auf den Geschmack gekommen und in Parlamenten weltweit fuchteln Politiker mit den Ipads herum sagt J. Mayer.

Selbst der Softwarekonzern SAP baut inzwischen einen App-Store. Denn Mitarbeiter von Unternehmen arbeiten immer häufiger mit Tablets und Smartphones. Das wiederum wird die Verbreitung sogenannter Cloud-Dienste befeuern. Die Geräte haben zu wenig Speicherplatz, Software und Dateien müssen deshalb im Internet gespeichert werden. Der Bereich ist zwar derzeit nur für ein Fünftel der weltweiten IT-Ausgaben verantwortlich, wächst aber mit 18 Prozent um ein Vielfaches schneller als andere.

Mehr über den Markt der Apps  auf der Seite der plazz entertainment AG, welche Apps für eine Vielzahl an Kunden wie Endemol, EA, ZDF, FC Bayern etc entwickelt und auch für Headhunter und Personalberatungen die ersten App Konzepte in der Umsetzung hat.

Neuer HR Service gestartet. Smart Hopper spricht Angestellte, Arbeitgeber und Headhunter gleichermaßen an

Die Vermittlung von Jobs durch private Empfehlungen ist im täglichen Leben allgegenwärtig, auch der verdeckte Stellenmarkt lebt zuhauf von diesen Empfehlungen.

Selbst Konzerne und Groß-Unternehmen setzen oft auf Mitarbeiterempfehlungsprogramme, um das Netzwerk ihrer Mitarbeiter beim Recruiting zu nutzen. Dabei werden Vermittlungsprämien zwischen 5.000 bis 10.000 EUR bei Erfolg gezahlt.

• Jeder hat schon mal einem Freund oder Kollegen eine Stellenanzeigen gesendet, weil der Job einfach perfekt zu den Fähigkeiten, Interessen und Lebensplänen gepasst hat.
• Headhunter nutzen Empfehlungen von Privatpersonen für die Kandidatensuche, weil sie von der Qualität der Informationen überzeugt sind.

Bislang scheitern die privaten Empfehlungen oft daran, dass Mitarbeiterempfehlungsprogramme auf die Jobs eines Unternehmens beschränkt sind und Prämien nur für die eigenen Mitarbeiter ausgeschüttet werden.  Auch Headhunter geben von Ihrer Fee nur nach individuellen Verhandlungen und in den seltensten Fällen etwas weiter.

Smart Hopper schafft den rechtlichen Rahmen für private Empfehlungen unter Freunden und institutionalisiert so die Jobvermittlung über Empfehlungen von Privatpersonen gegen faire und transparente Vermittlungsprämien, sagt der Gründer und Geschäftsführer Pierre Witthus gegenüber ExecutiveSearchConsultants.de. Ähnliche Entwicklungen passieren derzeit in vielen Wirtschaftszweigen (im Immobilien Bereich gerade ein ganz aktuelles Thema), wo durch das Internet der Intermediär umgangen bzw. ausgeschaltet werden soll.

Angestellte können dadurch einfach und schnell Geldprämien erwirtschaften durch private Empfehlungen aus Ihrem Bekannten oder Kollegenkreis.

Bewerber können zudem bei Smart Hopper Empfehlungsschreiben eines Freundes oder Kollegen zu jeder Bewerbung hinzufügen, um ihre besonderen Fähigkeiten und Erfahrung hervorzuheben.

Arbeitgeber finden geeignetes Talent innovativ und effizient. Sie legen selbst fest, welche Prämie Sie bereit sind zu erstatten. Anstelle der Gebühr für das Schalten einer Stellen-Anzeige oder Kosten für den Headhunter werden diese an den Bewerbenden und den Empfehlenden ausgeschüttet.

Das Einstellen von offenen Positionen erfolgt weitestgehend automatisiert, indem Smart Hopper die offenen Positionen ähnlich einem Suchmaschinen-Roboter von den Webseiten der Unternehmen wie ein Roboter erfasst. Das Unternehmen muss dabei lediglich dem Vorgang zustimmen und die Höhe der Prämie festlegen.

Mehr Informationen auf www.smarthopper.de

Rendite- und Kostendruck, geringere Margen und effizientere Prozesse sorgen für weiteren Personalabbau bei Unternehmen – trotz guter Geschäftsaussichten

Die jüngsten Ergebnisse des Kienbaum HR Klima Index sind für den Arbeitsmarkt weniger erfreulich. Trotz guter Geschäftsaussichten hält der Kostendruck beim Kostenblock Personal weiterhin an und so plant jedes dritte Unternehmen in Deutschland die Anzahl seiner Mitarbeiter weiter zu reduzieren.

Unternehmen bauen Personal ab trotz guter Geschäftsaussichten

Jedes dritte Unternehmen in Deutschland wird in diesem Jahr die Anzahl seiner Mitarbeiter reduzieren, obwohl fast die Hälfte der Firmen für 2010 eine positive Geschäftsentwicklung erwartet. Das ergab die Studie „HR-Klima Index 2010“, zu der die Managementberatung Kienbaum
233 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt hat. In Österreich und der Schweiz ist der Trend gegenläufig: Zwar rechnen nur knapp
ein Viertel der österreichischen Unternehmen in diesem Jahr mit einem steigenden Umsatz, dennoch geht ein Drittel der Firmen davon aus, dass die Anzahl ihrer Mitarbeiter steigt. In der Schweiz prognostizieren sogar mehr als 40 Prozent der befragten Unternehmen einen höheren Personalbestand für 2010, während nur jedes neunte Unternehmen von einer positiven Geschäftsentwicklung ausgeht. „Der Beschäftigungsabbau wird sich fortsetzen. In Deutschland wird auch bei einer positiven Geschäftsentwicklung die Beschäftigung deutlich hinterher hinken. Das ist  unter anderem eine Folge der Kurzarbeit“, sagt Paul Kötter, Director bei Kienbaum und Gesamtverantwortlicher der Studie.

Auch im Branchenvergleich entwickeln sich Beschäftigung und Geschäft unterschiedlich: Im Finanzsektor erwarten mehr als 60 Prozent eine positive Geschäftsentwicklung, während nur gut ein Viertel der Finanzinstitute von einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl ausgeht. In der Dienstleistungsbranche ist die Diskrepanz zwischen Umsatzsteigerung und Beschäftigtenzahl am geringsten: Knapp 60 Prozent der Unternehmen erwarten steigende Umsätze und fast 40 Prozent planen, ihre Beschäftigtenzahl zu erhöhen.

Krisengewinner und -verlierer setzen unterschiedliche Prioritäten mehr.. Rendite- und Kostendruck, geringere Margen und effizientere Prozesse sorgen für weiteren Personalabbau bei Unternehmen – trotz guter Geschäftsaussichten…

Generalist vs Spezialist – zunehmend gewinnt der „T-Shaped Professional“ an Bedeutung, der die Stärken des Generalisten und des Spezialisten vereint.

Von Generalisten, Spezialisten und T-Shaped Professionals

Mit diesem Thema befasst sich unser Beitrag von Helen Siegel und  Frau Prof. Dr. Elisabeth Heinemann, die an der Fachhochschule Worms einen Lehrstuhl für Schlüsselqualifikationen hat.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen großen Garten. Vielleicht haben Sie den sogar. Umso besser! Stellen Sie sich zudem vor, Ihr Gärtner wäre überaus kompetent – sozusagen mit Ihren Pflanzen auf „Du und Du“. Und nun stellen Sie sich noch vor, Sie würden gerne einen Koi-Teich anlegen. Wäre Ihr Gärtner dann der richtige Partner? Vermutlich nicht! Denn (nicht nur) bei Gärtnern trifft man zumeist auf folgende beiden Spezies:

1. Generalisten: Sie haben „auch schon mal etwas mit Teichen gemacht“. In punkto Wasserpflanzen glänzen sie aber mit Halbwissen. Und selbstverständlich kennen sie die beliebtesten Teichbewohner nebst solch edlen Fischen wie Kois. Doch wie Teiche angelegt sein sollten, damit diese schwimmenden „Maybach“ darin gedeihen und sich vermehren, das wissen sie leider nicht. Trotzdem geben sie Ihnen gerne Rat.
2. Spezialisten: Sie kennen alle Gartenblumen und jede Rosenart, nebst deren Merkmalen und Besonderheiten. Doch „rechts und links davon“ haben sie keine Ahnung. Wenn es um Teiche und deren Bewohner geht, sagen sie daher: „Davon habe ich keine Ahnung. Ich kann nicht für alles Experte sein.“

Sowohl mit einem Generalisten als auch Spezialisten kommen Sie beim Anlegen eines Koi-Teichs nicht weit – zumindest dann nicht, wenn dieser auch gut in die Gartenlandschaft eingepasst sein soll. Hierfür brauchen Sie einen Gärtner, der nicht nur das Gärtner-Handwerk beherrscht. Er muss sich auch gut mit Gartenteichen und der Haltung von Kois auskennen.

Der Gärtner sollte also ein Spezialist sein. Zugleich sollte er aber über den Tellerrand „Fischteich …“ oder „Garten anlegen“ hinausschauen können. Er  sollte also das erforderliche fachliche Tiefenwissen mit dem für die Aufgabe nötigen Breitenwissen vereinen. „T-shaped“ nennen Bildungsexperten ein solches Qualifikationsprofil.

Wie viel Spezialwissen darf es sein?

Auch in der Informationstechnologie (IT) sind zunehmend Mitarbeiter mit einem entsprechenden Kompetenz- oder Qualifikationsprofil gefragt. Spricht man mit Personalverantwortlichen von Unternehmen, hört man oft folgende Klage:

„Mit den Informatikstudium-Absolventen ist es stets dasselbe. Wenn die bei uns anfangen, sind sie zwar fit, was die Technik angeht. Aber von den Strukturen und Abläufen in Unternehmen haben sie null Ahnung. Außerdem bringen sie kaum Ideen ein. Und strategisches Denken? Fehlanzeige. Für die reine Netzwerkadministration brauchen wir aber keine Akademiker. Ein gelernter Fachinformatiker liefert uns da dieselben Ergebnisse und kostet deutlich weniger.“

Die Unternehmen klagen also darüber, dass die Kompetenz- und Qualifikationsprofile ihrer (jungen) IT-Fachleute oft eben nicht T-shaped sind. Sie sind entweder Generalisten, die salopp formuliert von allem ein bisschen Ahnung haben, oder Spezialisten – also streng fokussiert auf ein Gebiet wie zum Beispiel die Netzwerkadministration.

Das ist an sich nicht schlimm. Denn auch Generalisten und Spezialisten werden gebraucht – aber im Service-Zeitalter immer weniger. Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die die Vorzüge beider Spezies in sich vereinen: sogenannte T-Shaped Professionals.

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Hewitt-Studie: Top Companies for Leaders 2009 – Die deutsche MAN ist unter den Top Drei der europäischen „Top Companies for Leaders 2009“.

Die Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates hat zum fünften Mal in Folge im Rahmen der global umfangreichsten Studie zum Thema Leadership die Top Companies for Leaders in Europa ermittelt. Entscheidende Kriterien bei der Auswahl waren die Führungsstrategie, deren konsistente und nachhaltige Umsetzung sowie die tatsächlich gelebte Führungskultur. Darüber hinaus wurden der Geschäftserfolg und die Reputation der Unternehmen im Markt analysiert und bewertet. MAN hat im Rahmen des Rankings „European Top Companies for Leaders 2009“ der renommierten Managementberatung Hewitt Associates den dritten Platz belegt.

Top Companies for Leaders Global List 2009:

1. IBM 2. Procter & Gamble 3. Generall Mills 4. Mc Kinsey 5. ICIC Bank 6. McDonald’s 7. General Electric 8. Titan Cement 9. China Mobile Communications Corp 10. Hindustan Unilever

WEBINAR am 18. Februar 2010, 17.00 Uhr How Leadership drives Engagement and Organisational Performance In diesem englischsprachigen Webinar zeigt Hewitt wie anhand der Studienergebnisse unter anderem den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Mitarbeiter-Engagement und damit auch Unternehmenserfolg auf. Für die kostenfreien Highlights beider Studien sowie die Anmeldung zum Webinar richten Sie Ihre Anfrage an pressegermany@hewitt.com.

Demografischer Wandel – Alternde Erwerbsgesellschaft – Auswirkungen auf Arbeits- und Jobmarkt

Jeder zweite Mitarbeiter ist 2015 älter als 50 Jahre

Die demographische Entwicklung wird den Arbeitsmarkt und die betriebliche Arbeitswelt der Zukunft nachhaltig und tiefgreifend beeinflussen. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung ausgewogene Altersstrukturen zu schaffen und ihre betriebliche Innovationsfähigkeit zu erhalten. Personaleinsatz- und Rekrutierungsstrategien, welche ausschließlich auf den angeblich leistungsfähigeren und innovativeren jüngeren Mitarbeiter setzen, sind spätestens dann zu überdenken, wenn nicht mehr genügend jüngere Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Die Unternehmen müssen eine alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik entwickeln.

2015 ist fast die Hälfte der Beschäftigen älter als 50 Jahre. Zeitgleich rücken immer weniger Berufseinsteiger nach. Den Handlungsbedarf signalisieren viele Altersstrukturen wie sie vom Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie zutage gefördert worden sind. Während lediglich zwei Prozent der Unternehmen überwiegend jüngere Mitarbeiter beschäftigen, weisen 74 Prozent der befragten Unternehmen eine komprimierte oder eine alterszentrierte Belegschaft vor.

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Studienergebnissse zum VorstAG: 90% der Aufsichtsratsvorsitzenden schließen eine D&O Versicherung ab

Die internationale Personalberatung Odgers Berndtson hat zusammen mit der Rechtsanwalts-Aktiengesellschaft Nieding + Barth eine aktuelle Studie zum Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) durchgeführt. Erstmals befragt wurden 650 Aufsichtsratsvorsitzende in Deutschland börsennotierter Aktiengesellschaften zu Zweckmäßigkeit und Konsequenzen der neuen gesetzlichen Regelungen für ihre Aufsichtstätigkeit.

Die verschärften Haftungsbestimmungen des VorstAG, insbesondere die persönliche Haftung, werden von deutschen Aufsichtsräten überwiegend kritisch beurteilt. So hat die Absicherung des persönlichen Risikos für die befragten Aufsichtsratsvorsitzenden oberste Priorität: Mehr als 90 % der Befragten werden eine Haftpflichtversicherung (D&O) abschließen. Darüber hinaus wollen sich die Aufseher durch die Verbesserung des Berichtswesens (42 %), durch Stichprobenkontrollen (32 %) sowie durch die Erstellung von Gutachten (23 %) absichern. Gleichzeitig geht die Mehrheit der Aufsichtsratsvorsitzenden davon aus, dass die Aufsichtstätigkeit zukünftig weniger attraktiv sein wird.

„Die Arbeit der Aufsichtsräte wird sich in den nächsten Jahren grundlegend ändern. Engagement, Zeitaufwand und persönliches Risiko werden deutlich steigen. Insofern ist die Absicherung der Haftungsrisiken als ein erster Schritt durchaus nachvollziehbar“, wertet Michael Proft, Partner von Odgers Berndtson und Leiter der Studie, die geplanten Maßnahmen. „Wichtig ist jedoch, dass im zweiten Schritt Maßnahmen zur weiteren Professionalisierung der Aufsichtsarbeit ergriffen werden“, so Proft weiter.

Um der Aufsichtsrolle zukünftig besser gerecht zu werden, fordern 65 % der Befragten mehr Fachkompetenz in den Aufsichtsräten. Drei Qualifikationen sind nach Ansicht der Aufsichtsratsvorsitzenden zukünftig zwingend für Aufsichtspositionen: Branchenkenntnis, Erfahrung in der Unternehmensführung sowie eine fundierte finanzwirtschaftliche Ausbildung. Trotz der erhöhten Anforderungen hält jedoch nur jeder Fünfte die Etablierung eines Berufsaufsichtsrats für sinnvoll. „Der Berufsaufsichtsrat ist grundsätzlich eine Alternative, da er eine qualifizierte Grundlage für die Aufsichtstätigkeit sicher stellt“, kommentiert Rechtsanwalt Klaus Nieding, Vorstand der Nieding + Barth Rechtsanwaltsaktiengesellschaft und Co-Leiter der Studie. „Damit sich dieser Berufsstand weiter durchsetzen kann, muss die Aufsichtstätigkeit jedoch auch entsprechend kompensiert werden.“ Gemäß Umfrage sprechen sich 86 % der Befragten für eine höhere Vergütung der Mandatsträger aus. mehr.. Studienergebnissse zum VorstAG: 90% der Aufsichtsratsvorsitzenden schließen eine D&O Versicherung ab…

Quo Vadis Automobil-Industrie: neue Konzepte und mehr Flexibilität notwendig – Einsatz von Zeitarbeitskräften steigt stetig

Die westeuropäische Automobilindustrie musste 2008 einen drastischen Rückgang der Produktion hinnehmen: Wurden 2005 noch 14, 3 Millionen Autos produziert, waren es 2008 nur noch 12,9 Millionen. Für 2009 rechnet das Center Automotive Research der Universität Duisburg-Essen sogar lediglich mit 10,8 Millionen produzierten Pkw in Westeuropa. Besonders schwierig war die Situation in den ersten sechs Monaten des laufenden Jahres. Für 2009 insgesamt sind die Kapazitäten der Automobilbranche nur zu 80 Prozent ausgelastet. „Obwohl sich die Automärkte weltweit erholen, müssen wir uns auch in Zukunft auf größere Produktionsschwankungen einstellen“, sagt Prof. Ferdinand Dudenhöffer von der Universität Duisburg-Essen in einer jetzt von Kienbaum Consultants veröffentlichten Studie.

Deutsche Automobilindustrie kämpft mit starken Nachfrageschwankungen

Auf diese immer stärkeren Nachfrageschwankungen kann die deutsche Automobilindustrie noch nicht angemessen reagieren: In den vergangenen sechs Monaten konnten 93 Prozent der befragten Unternehmen eine Schwankung der Auftragslage bedingt bis gar nicht über schnelle Produktumstellungen, kürzere Entwicklungszeiten oder durch Variantenflexibilität ausgleichen. Das ergab eine gemeinsame Studie des Center Automotive Research und der Managementberatung Kienbaum. An der Studie mit dem Titel „Flexibilität als Lehre aus der Krise“, beteiligten sich mehr als 70 Unternehmen der Automobilbranche vom Automobilhersteller bis zum Rohstofflieferanten.

Flexible Personalpolitik in der Automobilbranche

Drei Viertel der Unternehmen gaben an, in ihrer Personalpolitik rechtzeitig auf die Krise reagiert zu haben: 75 Prozent haben frühzeitig Maßnahmen wie zum Beispiel Beantragung von Kurzarbeit, Freisetzung von Zeitarbeitskräften oder in Anspruchnahme von Zeitkonten ergriffen, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Unternehmen am Anfang der Wertschöpfungskette zeichneten sich als besonders tatkräftig aus: 89 Prozent haben präventiv Kurzarbeit beantragt. „Bemerkenswert ist, dass gerade Unternehmen am Anfang der Wertschöpfungskette besonders früh Maßnahmen eingeleitet haben. Die schlechtere konjunkturelle Lage schlägt sich an dieser Stelle gewöhnlich zeitverzögert nieder, wenn der Rest der Kette bereits betroffen war“, sagt Professor Ferdinand Dudenhöffer. mehr.. Quo Vadis Automobil-Industrie: neue Konzepte und mehr Flexibilität notwendig – Einsatz von Zeitarbeitskräften steigt stetig…

Laut aktueller Kienbaum Gehalts- und Vergütungsstudie verdient ein Chefarzt doppelt so viel wie ein Krankenhausmanager

Die Gehälter von Führungskräften in Krankenhäusern variieren stark: Während Chefärzte mit durchschnittlich 266.000 Euro im Jahr vergütet werden, verdienen ihre Geschäftsführer- und Vorstandskollegen 120.000 Euro weniger. Damit erhalten nichtärztliche Führungskräfte im Schnitt nur rund halb so viel wie in einer vergleichbaren Position in einem Wirtschaftsunternehmen. Dies sind Ergebnisse der Vergütungsstudie „Führungs- und Fachkräfte in Krankenhäusern“ der Managementberatung Kienbaum, zu der die Daten von 2.055 Positionen aus 184 Krankenhäusern erhoben wurden. „Die eklatanten Gehaltsunterschiede machen einen Wechsel vom Krankenhaus in reine Wirtschaftsunternehmen vor allem für Nachwuchsführungskräfte attraktiv. Die Optimierung ihrer Vergütungssysteme ist für Krankenhäuser unumgänglich, um die Mitarbeiter langfristig binden zu können“, sagt Kienbaum-Vergütungsexperte Christian Näser.

Fachärzte bekommen 6,9 Prozent mehr Gehalt

Von Juli 2008 bis Juli 2009 stiegen die Gehälter der ärztlichen Führungskräfte in Krankenhäusern im Durchschnitt um 5,3 Prozent. Mit durchschnittlich 6,9 Prozent machten Fachärzte den größten Gehaltssprung. Nichtärztliche Angestellte konnten ihr Salär im Vergleich zum Vorjahr im Schnitt um 2,7 Prozent steigern. Die größte Gehaltssteigerung erzielten in dieser Gruppe die Geschäftsführer und Vorstände mit 3,1 Prozent. mehr.. Laut aktueller Kienbaum Gehalts- und Vergütungsstudie verdient ein Chefarzt doppelt so viel wie ein Krankenhausmanager…

Besetzungsgeschwindigkeiten im Headhunting werden bedeutender – sind Video Interviews & Video Profiles im Executive Search die Zukunft ?

Die  Digitalisierung der Kommunikationswege, die zunehmende Globalisierung und eine stärker werdende Vernetzung der Wirtschaftsräume stellt auch Personalberater und Headhunter vor immer neue Herausforderungen.

2009 war für die meisten Executive Search Firmen und Personalberatungen ohnehin ein Jahr mit  sportlichen Herausforderungen.  Die Wirtschaftskrise und die rückläufige Zahl der  Besetzungs-Mandate haben dazu beigetragen, dass sich der Wettbewerbsdruck im Segment der Personalberater weiterhin verdichtet. Darüber hinaus trägt das Wachstum der sogenannten Social – & Business Networks wie Linkedin und Xing gerade bei Positionen im Mittelmanagement dazu bei, dass die Kandidaten-Identifizierung und Ansprache auch schon mal ohne den Einsatz eines  externen Personalberater vollzogen wird, so Helen Siegel von Executive SearchConsultants.de.

Die größte Herausforderung für das Geschäft und die Anforderungen der Headhunter sieht Helen Siegel in der zunehmend steigenden  Zahl der „Kurzzeit-Besetzungen“. Waren es vor 1-2 Jahren beim Großteil der Besetzungen noch 6-12 Monate vom Zeitpunkt der Akquisition des Mandats bis zum Stellenantritt, so lauten mittlerweile seitens der Arbeitgeber die Anforderungen: „innerhalb kürzester Zeit“, auch bei Spitzenpositionen sagt Helen Siegel. Die Gründe hierfür sind vielfältig, oft ist es der Druck der Investoren oder des Aufsichtrates schnelle Ergebnisse vorzuweisen oder die operative Notwendigkeit im „time to market“.

Langfristige Rekrutierung Prozesse gehören der Vergangenheit an. Auf Seiten der Personalberater erfordert diese hohe Dynamik neue Verfahren des Personalmarketing, des Bewerbermanagement und der Personalauswahl, ohne dass dabei die Qualität leidet und die gängigen Qualitätsaspekte wie Lebenslaufanalysen, Referenz Prüfungen, Einzelinterviews, schriftliche psychologische Eignungstest und ein Kompetenzprofiling auf der Strecke bleiben.

So überrascht es nicht, dass einge der  großen globalen Headhunting Gesellschaften wie Korn Ferry, Heidrick Struggles, Odgers Berndtson, Russel Reynolds, Egon Zehnder International, Spencer Stuart mit Hochdruck an neuen Business Konzepten zur Absicherung Ihres Kerngeschäft arbeiten.

Futurestep, die 100 % Tochter von KornFerry, verspricht bspw.,  innerhalb von 30 Tagen nach Auftragserteilung drei Kandidaten für einen Führungsposten zu präsentieren – mit Lebenslauf, den Ergebnissen des Internet-Fragebogens und einem Kommentar von Futurestep. Beim klassischen Direktansprache Vorgehen über das Telefon müssen die Headhunter mit 90 bis 150 Tagen,  mehr als drei Mal soviel Zeit für die Vermittlung einplanen.

Ein weiteres Beispiel ist der Launch der iPhone App von KornFerry, welche innerhalb weniger Tage nach Launch bereits 130 mal im Apple Store herunter geladen wurde. Diese zielt ebenfalls darauf ab, den reinen Identifizierungs- und Vermittlungsprozess  um ein Vielfaches zu beschleunigen.

Helen Siegel ist überzeugt, dass höhere Bandbreiten gerade auch im Mobilen Segment (durch 4G ab Anfang 2011) in den nächsten 2-3 Jahren völlig neue Interview Szenarien durch den Einsatz der Video Telefone ermöglichen werden,  wie beispielsweise,  das Kandidatenprofil präsentiert als Zusammenschnitt des Video Interviews.

(von K. Rickert & Helen Siegel) www.ExecutiveSearchConsultants.de